マーケティング分析フレームワーク大全

投稿日 2026年6月1日
更新日 2026年7月23日
著者石崎健人
カテゴリー分析フレームワーク

3C分析、SWOT、STP。マーケティングの現場では、こうしたフレームワークが当たり前のように飛び交います。
けれど、それが何のために生まれた道具なのかを説明できる人は、意外と多くありません。
枠を埋めることが目的になってしまうと、どれだけ丁寧に分析しても、打ち手につながらない資料が一枚増えるだけです。

フレームワークは、考えるための補助線です。誰が、どんな課題を解くために考案したのかを知ると、使いどころと限界が見えてきます。
ここでは主要なフレームワークを、生まれた背景と目的から使い方まで、実務で迷わない形に整理します。

環境分析｜市場と競合を読むフレームワーク

3C分析｜大前研一が説いた事業の出発点

3C分析は、市場と競合と自社の3者から事業環境を整理するフレームワークです。
経営コンサルタントの大前研一さんが提唱しました。事業の成功は、この3者の関係の中でしか決まらない、という考え方が土台にあります。

目的は、勝てる場所を見つけることです。次の3つを別々に眺めるのではなく、関係として読み解きます。

Customer（市場・顧客）｜何を求め、どこが満たされていないか
Competitor（競合）｜どこまで応えていて、どこに穴があるか
Company（自社）｜その穴を、自社の強みで埋められるか

顧客が求めているのに競合が応えきれていない領域。そこへ自社の強みを差せるかどうかが、戦略の核になります。
3つのCを別々に見るのではなく関係として読み解く具体的な手順は、3C分析の進め方の記事で、実例とともに詳しく解説しています。

PEST分析｜世の中の大きな流れを4つの目で見る

PEST分析は、政治・経済・社会・技術という4つのマクロ要因を洗い出すフレームワークです。
3C分析が業界の中の話なのに対して、PESTは業界の外から押し寄せる変化を扱います。新規事業や中長期の計画を考えるときに力を発揮します。

注意したいのは、要因を並べただけでは意味がない点です。
自社への影響の大きさと、起こりやすさをかけ合わせて、優先順位をつけて初めて使えます。

5フォース分析｜ポーターが描いた業界の収益地図

5フォース分析は、業界の儲けやすさを決める5つの力を見るフレームワークです。
経営学者のマイケル・ポーターが、業界構造そのものが収益性を左右するという考えから体系化しました。

新規参入の脅威
代替品の脅威
買い手の交渉力
売り手の交渉力
既存企業同士の競争

この5つの力が強い業界ほど、利益は薄くなります。
どこで戦うか、どう力を弱めるかを考える地図として使います。
実務で本当に効く場面と、形だけで終わりやすい場面の見極めは、5フォース分析の使いどころの記事で本音を交えて掘り下げています。

SWOT分析｜強み弱みと機会脅威を4象限で整理する

SWOT分析は、自社の内部（強み・弱み）と外部の環境（機会・脅威）を4つの箱に整理するフレームワークです。
シンプルで誰でも使える反面、箱を埋めて満足してしまいやすい道具でもあります。

	プラス要因	マイナス要因
内部環境	強み（Strength）	弱み（Weakness）
外部環境	機会（Opportunity）	脅威（Threat）

正しい使い方は、単独で埋めないことです。
3CやPESTで集めた事実をこの4象限に流し込み、強みを機会にぶつける、といった掛け合わせまで進めて初めて打ち手が出ます。
埋めただけで満足してしまう典型的な落とし穴と、その避け方は、SWOT分析の落とし穴の記事で具体的に整理しています。

戦略立案｜進む方向を決めるフレームワーク

アンゾフの成長マトリクス｜成長の4つの方向

アンゾフの成長マトリクスは、市場と製品をそれぞれ既存と新規で区切り、成長の方向を4つに分けるフレームワークです。
経営学者のイゴール・アンゾフが、企業の成長戦略を整理するために考案しました。どの方向に伸ばすかを最初に決めるための地図です。

	既存の製品	新しい製品
既存の市場	市場浸透	製品開発
新しい市場	市場開拓	多角化

右下の多角化ほど、未知の市場で未知の製品を扱うため難度が上がります。
自社がいまどの方向を狙っているのかを揃えるだけで、議論が噛み合います。
4つの方向それぞれの狙いどころと、自社に当てはめる手順は、アンゾフの成長マトリクスの活用法の記事で詳しく解説しています。

PPM｜複数事業の取捨選択をBCGの2軸で

PPMは、複数の事業を抱える企業が、どこに資源を集中するかを判断するフレームワークです。
コンサルティング会社のボストン・コンサルティング・グループが開発しました。市場の成長率と自社のシェアの2軸で、事業を4つに分類します。

	市場シェア高	市場シェア低
市場成長率高	花形（投資して伸ばす）	問題児（見極める）
市場成長率低	金のなる木（稼ぎ頭）	負け犬（撤退を検討）

金のなる木で稼いだ資金を、花形や有望な問題児に回す。この資金の流れを設計するのが狙いです。
4象限への分類のしかたと、投資判断への落とし込み方は、PPMの分類手順の記事でステップごとに解説しています。

バリューチェーン分析｜価値が生まれる工程を分解する

バリューチェーン分析は、企業の活動を工程ごとに分解し、どこで価値を生んでいるかを見るフレームワークです。
これもマイケル・ポーターが提唱しました。仕入れから製造、販売、サポートまでを一連の鎖として捉えます。

目的は、強みの源泉とコストの無駄を見つけることです。
どの工程が差別化につながっているのか、どこに改善余地があるのかを切り分けられます。
活動を主活動と支援活動に分けて価値の源泉を見つける手順は、バリューチェーン分析の実践ステップの記事でまとめています。

ビジネスモデルキャンバス｜事業全体を1枚に描く

ビジネスモデルキャンバスは、事業の仕組みを9つの要素で1枚の絵にするフレームワークです。
アレックス・オスターワルダーが考案しました。顧客、提供価値、収益の流れ、コストなどを並べ、全体を俯瞰します。

新規事業の設計や、既存事業の見直しで力を発揮します。
関係者が同じ1枚を見ながら議論できるので、認識のズレが減ります。
9つの要素を調査データで裏づけて精度を上げるつなぎ方は、ビジネスモデルキャンバスとリサーチの接続の記事で具体的に扱っています。

ブルーオーシャン戦略｜競争のない海を見つける

ブルーオーシャン戦略は、血みどろの競争を避け、競合のいない新しい市場をつくることを目指す考え方です。
W・チャン・キムとレネ・モボルニュが提唱しました。既存の競争要因を見直し、減らす・増やす・なくす・付け加えるの4つで価値を組み替えます。

狙いは、価格競争から抜け出すことです。
業界が当たり前としている要素を疑うところから始めます。
競合のいない市場を見つけるうえでリサーチが欠かせない理由は、ブルーオーシャン戦略とリサーチの記事で5つの観点から詳述しています。

顧客・市場分析｜誰に何を届けるかのフレームワーク

STP｜コトラーが説いた戦略の背骨

STPは、セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニングの頭文字をとったフレームワークです。
近代マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラーが体系化しました。市場を分け、狙う相手を選び、競合と違う立ち位置を定める、という3段階です。

Segmentation｜市場を意味のあるかたまりに分ける
Targeting｜その中から狙うべき相手を選ぶ
Positioning｜競合と違う独自の立ち位置を決める

分け方の良し悪しがすべての土台になります。
市場を分ける変数の選び方はセグメンテーションの変数選びの記事で、実行と検証まで含めた全体の流れはSTPの実行手順の記事で、それぞれ具体的に解説しています。

KSF・KBFの違い｜供給側と需要側の2つの視点

KSFとKBFは、混同されやすい2つの概念です。
KSFは業界で成功するための要因、KBFは顧客が買う決め手です。同じ「重要な要因」でも、見ている方向が逆だと理解すると整理できます。

観点	KSF（重要成功要因）	KBF（購買決定要因）
視点	供給側・売り手の論理	需要側・買い手の論理
問い	この業界で勝つ条件は何か	顧客がこれを選ぶ理由は何か
例	製造コスト・販路・技術力	デザイン・価格・安心感

戦略を立てるときはKSF、訴求を考えるときはKBF。場面で使い分けます。
両者を取り違えると訴求がぶれてしまう理由と、消費者調査での見分け方は、KSFとKBFの違いの記事で詳しく解説しています。

ジョブ理論｜クリステンセンの「顧客は進歩を雇う」

ジョブ理論は、顧客が製品を買うのは、片付けたい用事（ジョブ）があるからだ、という考え方です。
経営学者のクレイトン・クリステンセンが提唱しました。年齢や性別といった属性ではなく、その人が置かれた状況と達成したい進歩に注目します。

有名な例が、ミルクシェイクは何のために雇われているのか、という問いです。
通勤中の退屈をしのぐために雇われていた、と分かれば、打ち手が変わります。
顧客が片付けたい用事を掘り当てる具体的な手順は、ジョブ理論の実践ステップの記事で5段階に分けて紹介しています。

システム1とシステム2｜カーネマンが示した2つの思考

行動経済学では、人の意思決定を2つのモードで説明します。
ノーベル経済学賞を受けたダニエル・カーネマンが広めた考え方です。直感の速い思考と、論理の遅い思考があり、買い物の多くは前者で決まります。

	システム1	システム2
速度	速い・自動的	遅い・意識的
特徴	直感・感情・連想	論理・計算・熟考
買い物での役割	日常品のほぼ即断	高額品の比較検討

多くの購買が直感で動くなら、訴求も理屈一辺倒では届きません。
2つの思考がどう購買を左右するのかはシステム1とシステム2の理論の記事で、ナッジやバイアスまで含めた全体像は行動経済学の活用例の記事で、具体例とともに解説しています。

価格・マーケティングミックス｜施策に落とすフレームワーク

4P｜マッカーシーが整えた実行の設計図

4Pは、製品・価格・流通・販促の4要素でマーケティング施策を組み立てるフレームワークです。
ジェローム・マッカーシーが整理し、コトラーが広めました。STPで定めた狙いと立ち位置を、具体的な施策に翻訳する道具です。

大切なのは、4つを別々に決めないことです。
高級な立ち位置を狙いながら安売りをすれば、ブランドの一貫性が崩れます。
4つのPを噛み合わせるコツと、ありがちな失敗例は、4P分析の実務の記事で具体的にまとめています。

PSMとコンジョイント｜価格を勘でなく調査で決める

価格は、勘で決めると外します。代表的な2つの調査手法があります。
PSMは、高すぎる・安すぎるなどの感じ方を聞いて、受け入れられる価格帯を探る手法です。手軽な反面、製品の中身との関係までは捉えきれません。

コンジョイント分析は、機能や価格の組み合わせを選んでもらい、何にいくら払う気があるかを数値で出す手法です。
精度は高い一方、設計と分析の難度は上がります。
受容価格帯を測る手順はPSM分析の進め方の記事で、機能と価格のトレードオフを数値化する方法はコンジョイント分析の実践の記事で、それぞれステップごとに解説しています。

目的からフレームワークを選ぶ

フレームワークは、目的で選びます。同じ分析でも、問いが違えば使う道具が変わります。

やりたいこと	向いているフレームワーク
事業全体の方向を決める	アンゾフ・PPM
特定市場での戦い方を考える	3C・5フォース
外部環境の変化をつかむ	PEST
誰に何を届けるか決める	STP・4P
顧客の深い動機を知る	ジョブ理論・行動経済学
価格を決める	PSM・コンジョイント分析