PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）とは

PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）とはとは何か

PPMは、1970年代にボストン・コンサルティング・グループが開発した経営戦略フレームワークで、複数の事業を持つ企業が経営資源の最適な配分を行うために使われます。根底にあるのはキャッシュの概念で、各事業をキャッシュだけに着目して位置づけています。

筆者がコンサルティング現場で見てきた限り、市場成長率を縦軸に、相対市場シェアを横軸にとった4つのマトリクスに事業を分類し、花形・金のなる木・問題児・負け犬という4つの名前で呼ばれます。この分類により、どの事業に投資すべきか、どの事業から撤退すべきかを判断する根拠が得られます。

当時米国企業の自国内のシェア率が低下していたことから、事業の選択と集中を行うために構築されました。現在でも多角化経営を行う企業にとって、限られた経営資源をどこに配分するかを考える際の有力な手段となっています。

PPMの理論的背景

横軸の相対市場シェアは経験曲線効果に基づいており、累積生産量の増加に伴い単位コストが下がるため、シェアの高い企業ほど競争優位を築きやすくなります。これは製造業における生産効率の向上を前提とした考え方です。

縦軸の市場成長率はプロダクトライフサイクル理論に基づいており、成長期には積極的な投資が必要ですが、成熟期以降は投資を抑制し効率性を重視することが基本戦略となります。事業は導入期、成長期、成熟期、衰退期というライフサイクルを経て、いずれ市場から撤退するという前提に立っています。

理論的背景には事業間でのキャッシュフローの流れがあり、金のなる木で稼いだキャッシュを問題児やスターに投資することで、企業全体の成長を実現します。この資金循環のメカニズムがPPMの核心部分です。

PPMの4象限の意味

PPMでは事業を4つのカテゴリーに分類し、それぞれ異なる戦略を適用します。

花形

花形は相対シェアが高く市場成長率も高い将来性のある成長市場で競争優位を持つ事業です。キャッシュの流入と流出がほぼ拮抗しており、短期的な収益源とはなりにくいものの、市場の成熟とともに金のなる木に発展する可能性を秘えています。

競合との競争が激しいため積極的な経営資源の投下が求められ、顧客との関係が重要視される時期でもあります。ここでシェアを維持できるかが正念場で、事業を守り抜けば次のステージへと進めます。

金のなる木

金のなる木は相対シェアが高く市場成長率が低い、成熟市場でトップシェアを持つ収益事業です。市場への投資需要が少ない一方で、高いシェアによる収益性が期待できるため、全社のキャッシュ供給源として機能します。

安定した収益を生み出すこの事業から得られた資金を、将来の成長を担う問題児や花形に再投資することで、企業全体のポートフォリオが循環します。ただし、市場が縮小すれば負け犬への転落リスクもあるため、定期的なモニタリングが欠かせません。

問題児

問題児は相対シェアが低く市場成長率が高い事業です。将来性はあるものの競合に後れを取っているため、積極的な投資によってシェア拡大を目指すか、撤退するかの判断が求められます。

問題児は製品ライフサイクルの導入期から成長期に位置し、市場自体は魅力的ですが自社のポジションが弱い状態です。金のなる木から得た余剰資金を集中投下してシェアを引き上げ、花形へと育てることが理想的な戦略となります。

負け犬

負け犬は市場成長率も相対シェアも低い事業で、売上も利益も少ない状態にあります。市場の成長が見込めないため、撤退を検討することが合理的な判断となります。

企業には慈善事業や環境保護など社会貢献の観点で存在意義を持つ事業もあり、PPM分析ではこうした情報は加味されません。また、複数事業を並行して拡大することで売上の増幅が狙えるなど事業間のシナジー効果も考慮されないため、負け犬に位置していてもこれらの事情から欠かせない事業である可能性があります。

PPMが重要である理由

PPMを活用することで、経営者は単一事業の視点から脱却し、全社的な観点で事業を捉えることができるようになります。複数の事業を同時に展開する企業にとって、各事業が全体の中でどのような役割を果たしているかを理解することは、戦略的な意思決定に不可欠です。

限られた経営資源をどの事業・製品にどの程度投下すべきかを明確にすることが目的で、企業は複数の事業や製品を同時に抱えており、すべてに均等に投資することは現実的ではありません。どの事業が将来の企業成長につながるのか、どの事業が現在の利益やキャッシュを生み出しているのかを整理して把握する必要があります。

筆者の経験では、経営会議でPPMを用いることで、感情論や部門間の利害対立を超えて、データに基づいた冷静な議論ができる場面を何度も見てきました。特別なツールを使用せず、エクセルを使って簡単に計算できることもPPMの特徴です。このシンプルさが、50年近く経った今も多くの企業で使われ続けている理由でもあります。

PPM活用でよくある問題

PPMは有用なフレームワークですが、実務で活用する際にはいくつかの問題に直面します。

事業間のシナジーが見えない

PPMには事業間のシナジーが考慮されない、現時点での市場成長率や自社の相対市場シェアでしか評価しない、潜在的に成長可能な事業であっても成熟市場に属する事業には資源投入しないことを前提としているなどの問題が指摘されています。

富士フィルムホールディングスの化粧品事業は、写真フィルム事業で得られた高度な技術や知見が活用されており、機能的で技術投資のコストも少額です。このような事業間の相乗効果は、PPM分析において無視されてしまうのが現実です。

新規事業への適用が難しい

市場成長率がわかりにくい新規事業に対する判断が難しいという問題があります。新規事業は市場成長を促しながら作っていく事業なので、過去のデータがあるわけでもなく、未来予測もある程度恣意的に考える必要があるからです。

AI技術の進歩や自動運転技術など、将来的な可能性はPPMの分析材料に含められません。PPMは現時点での市場成長率・占有率でしか事業価値を判断できないため、別の分析方法も試してみる必要があるでしょう。

製造業以外での適用限界

PPMをそのまま適用できるのは主に製造業の大手企業に限られ、サービス業や中小企業では軸の設定をカスタマイズする必要があります。横軸を営業利益率やキャッシュフローマージンに変更することで、より実態に即した分析が可能になります。

相対マーケットシェアがあくまで規模の経済性や経験曲線効果に従って考えられているという問題もあります。建設事業のように規模の経済性が働かない事業や、産業が成熟して経験曲線効果が限定的になるケースでは、PPMの前提が成り立ちません。

組織内のモチベーション低下

負け犬のレッテルを貼られた事業部門は、やる気を失うリスクがあります。自分たちのやっている仕事がお荷物と言われて、モチベーションが上がるはずがありません。経営層がPPMの結果を伝える際には、データの客観性を保ちながらも、現場の努力を否定しない配慮が求められます。

PPM分析の正しいやり方

PPM分析を実施する際には、正確なデータ収集と適切な計算が不可欠です。

市場成長率の算出

市場成長率は今年度の市場規模を昨年度の市場規模で割って算出され、その値が高いほど市場が拡大していることを示します。具体的には、「今年の市場全体の売上高÷前年の売上高」で計算します。

市場規模は経済産業省や各業界団体のWebサイトを参考にするとよいでしょう。より細かいデータが必要な場合は調査会社のレポートを活用するのも有効です。

相対的市場シェアの算出

相対的市場占有率とは、自社以外の業界トップ企業のシェアに対して自社がどの程度シェアを占めているかの数値で、自社の市場占有率を業界トップ企業の市場占有率で割って求めます。市場占有率がわからない場合は「売上高÷市場規模」で計算できます。

実務では、競合他社の売上データを取得するのに苦労します。上場企業であれば有価証券報告書から情報を得られますが、非公開企業の場合は業界レポートや推計値に頼らざるを得ません。

マトリクスへのプロット

座標中に示す円の大きさを決め、各事業の売上高に応じて大きさを調整します。縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェアを配置し、各事業を4象限のどこに位置するかをプロットします。

このビジュアライゼーションにより、複数事業の位置づけが一目で把握でき、経営陣や関係部門の共通理解が得やすくなります。グラフを見ながら議論することで、主観に依存しない戦略議論が可能になります。

戦略の策定

問題児は育成すべき段階、花形は現在の取り組みを維持・継続する段階、金のなる木は投資を抑えて収益を回収・収穫する段階、負け犬は撤退する段階を見極めます。金のなる木で得た利益を市場成長率の高い問題児に投入し、花形に育成するのが基本戦略です。

ただし、市場成長性の見込み違いによる無駄な資源投入や競争激化による負け犬への転落の恐れもあります。定期的にデータを更新し、各事業の位置づけを見直すことで、投資・撤退の判断を適切なタイミングで下すことが重要です。

PPM活用の事例

実際の企業がPPMをどう活用しているか、いくつかの事例を見ていきます。

サントリーの事例

サントリーの大きな事業はビール、ウイスキー、清涼飲料に分けられますが、いずれも収益を生み出す力があるのが強みです。ウイスキーは現在では成長率は高くなりにくいですが、十分なシェアを有しており金のなる木と言える事業で、低成長といっても需要が衰えることも想定しにくいという点もポジティブです。

ビールはかつてはシェアの面で課題を抱える問題児でしたが、積極的な投資が奏功し、現在では大手ビールメーカーの一角として十分なシェアを確立しており、サントリーの花形事業に成長しています。金のなる木であるウイスキー事業から得た資金を問題児だったビール事業に再投資し、花形へと育て上げた好例です。

ソニーの事例

ソニーは2000年以降、国内外で高いシェアを誇っていたAV機器やパソコンなどの業績が落ち込みました。これは金のなる木や花形だった事業が負け犬に転落したことを示し、負け犬に分類されることになったパソコン事業は売却、AV機器は規模を縮小して継続されることになります。

そして新たにゲームや音楽配信、金融に力を入れ、業績を回復させることに成功しました。PPM分析に基づいて事業ポートフォリオを大胆に組み替え、経営資源を将来性のある領域に再配分した結果、企業として再生を果たしました。

花王の事例

花王の自社事業をPPM分析した研究を見ると、花形に分類される事業の中では2012年当時、住居・家具用洗剤においては市場シェア5割を占めており、競合他社と比較しても優位性を保っています。先発優位製品に甘んじず、品質改善や新商品開発、時代にあったマーケティング戦略などを駆使して進化を続けています。

金のなる木に属する医療用合成洗剤アタックの施策も注目で、TCRと呼ばれるコスト削減プロジェクトにより、発売当初の1987年には800円程度だった価格が2012年には約300円程度まで引き下げられています。投資分の回収が難しい市場では、コスト削減も有効な手段の一つです。

ユニクロの事例

ファーストリテイリングでは、1994年にユニクロのフリース事業が金のなる木として成功し、その収益をもとに新たな挑戦として2002年にSKIP野菜事業を立ち上げました。しかし売上が伸びず負け犬事業となり1年半で撤退に至ります。

この経験をもとに経営資源を再配分し、GUなどの低価格アパレル事業を立ち上げて金のなる木事業に成長させました。失敗から学び、ポートフォリオを最適化した事例として参考になります。

まとめ

PPMは複数事業を持つ企業が経営資源の配分を判断するための強力なフレームワークです。市場成長率と相対市場シェアの2軸で事業を花形・金のなる木・問題児・負け犬に分類し、それぞれに適した戦略を適用します。

ただし、PPMの問題点や限界を十分に理解せずに、単純にPPMからの定石的な戦略方針を策定することは、むしろ間違った危険な選択です。PPMは戦略策定のひとつにすぎないことを理解し、深い洞察をもって用いることによって、きっとPPMを有効に活用できることでしょう。

事業間のシナジー、新規事業への適用、業種特性といった限界を認識した上で、調査設計や市場分析と組み合わせることで、より実効性の高い経営判断につなげることができます。PPMをそのまま適用するのではなく、自社の事業特性に合わせて軸を調整し、経営陣にとって意味のある分析フレームワークとして活用することが肝要です。

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