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石崎健人 
梅澤理論とは何か
梅澤理論は、梅澤伸嘉博士が1969年から体系化を始めた日本発のマーケティング理論です。カビキラー、ジャバ、固めるテンプルといった30年以上売れ続けるロングヒット商品を生み出した実践知が源泉になっています。
1969年に創始されたキーニーズ法は世界初の商品コンセプト開発法であり、トニックシャンプー、スキンガード、写るんです、午後の紅茶、ウコンの力、ソイジョイなど誰もが知る超ヒット商品を意図的に開発してきた理論体系です。単なる思想ではなく、調査設計からコンセプト開発、市場導入まで実務で使える手法として完成しています。
新市場創造型商品MIPの2つに1つは10年以上シェアNo.1を続け、後発商品の100倍の成功率を記録しています。これは2001年の研究で実証された数字であり、スーパーコンピュータで計算された結果です。既存市場に後発参入してシェアNo.1になれた商品は200個に1個という厳しい現実と比べれば、その威力は圧倒的です。
理論の核心は未充足ニーズの発見
CAS分析は生活ニーズ、そのニーズを満たすための行動、その行動における問題を基に未充足ニーズを探索します。1968年頃に開発されたトニックシャンプーの事例では、頭を洗いたいが女性用シャンプーや石鹸で頭を洗うと気分まではスッキリしないという生活上の問題を発見し、当時存在しなかった男性用シャンプーを誕生させました。
この探索手法は表層的なニーズではなく、生活者が言語化できていない潜在的な問題に迫ります。筆者が企業の開発現場で何度も目撃してきたのは、開発者が思い込んでいたニーズと実際の未充足ニーズが180度違うという事実でした。
ジョブ理論との決定的な違い
ジョブ理論は2003年にクリステンセンが著書で初めてJobs to Be Doneという言葉を用い、顧客が片づけたい用事が商品購入の決定要因だと述べました。2017年の著書で理論として再整理されています。一方、梅澤理論は1969年のキーニーズ法創始から始まり、約40年早く体系化されていました。
梅澤の言う未充足の強いディファレントDOニーズとクリステンセンの言うジョブとは実は同じものであることが解き明かされています。しかし、梅澤理論に準拠したALIやCASによってジョブ探索をした結果が圧倒的にパフォーマンスが高かったのです。この差は何に起因するのでしょうか。
体系化の完成度が生む実践力
ジョブ理論の中にはインタビューの実例が収録されているが明らかにアスキングのインタビューです。表層的な質問では潜在ニーズの発見確率が大きく下がります。対して梅澤理論では、S-GDIというシステマティック・グループ・ダイナミック・インタビュー法を開発し、MIP開発を目指す企業が定性調査を内製化できるよう進化させています。
梅澤理論はCASで創造された未充足の強いディファレントDOニーズに対してキーニーズ法というコンセプト開発技法を持っており、インタビューや行動観察からコンセプト開発を行い検証を行うまで一気通貫のシステムになっています。ジョブ理論にはこの後工程が存在せず、ジョブ発見後の商品開発は試行錯誤的です。
ジョブ理論は今目の前にある一歩先の課題解決までのスタティックな視野しか持っていないが、梅澤理論は市場・生活を変化し続けるダイナミックなものと捉え二歩先三歩先さらにその先の未来予測に応用できます。この視座の違いが、30年売れ続ける商品を生むか、一時的なヒットで終わるかを分けています。
C/Pバランス理論が解く売れる商品の秘密
Cはコンセプト、買う前に欲しいと思わせる力。Pは商品パフォーマンス、買った後買ってよかったと思わせる力です。CとPがともに高ければ成功商品になります。初回トライアルで期待以上だった感動した人がSNSで口コミを広げ、さらに買い求める人が増える好循環が生まれます。
この理論の実務上の価値は、発売する前段階でCとPのスコアを測定できれば成功する可能性が飛躍的に高まる点にあります。経営者にとって最も恐ろしいのは、莫大な開発費と広告費を投下した後に商品が失敗することです。事前検証の仕組みがあれば、リスクを大幅に削減できます。
ニーズ構造理論が導く発想の転換
お客様を行動に駆り立てるニーズにはHaveニーズ(商品を欲しいと思う)とDOニーズ(行動をしたいと思う)があります。多くの企業はHaveニーズだけで商品を考えがちですが、それでは既存カテゴリーの改良品しか生まれません。
DOニーズから発想すると、全く新しいカテゴリーが誕生します。トランプや花札をHaveニーズで考えれば豪華なデザインのカードになりますが、DOニーズで「家族で楽しく遊びたい」から発想すれば、ボードゲームやデジタルゲームまで競合が広がります。この視点の転換が、新市場創造の第一歩です。
なぜ梅澤理論は知られていないのか
日本が誇る理論体系にもかかわらず、梅澤理論の認知度はジョブ理論に比べて低いのが現実です。梅澤伸嘉博士は1940年生まれで2021年に逝去されましたが、生前は企業コンサルティングと限られた受講生への教育に注力していました。
大々的な出版戦略やグローバル展開よりも、実務での成果を重視する姿勢が貫かれていました。小林製薬、ハウス食品、日本ハム、キリンホールディングス、サンスターグループなど大手企業の経営幹部が梅澤理論の実践者として推薦の声を寄せていますが、これらは限られたコミュニティ内での評価にとどまっています。
実務家が語る威力
お米でパンが作れるGOPANの開発者で元三洋電機執行役員の竹内創成氏は長年梅澤理論を学び、その手法によってGOPANを開発しました。発売当初、商品を発表しただけで問い合わせが殺到する大ヒットになりました。単なるホームベーカリーの改良ではなく、消費者ニーズに基づいて開発した成果です。
禁煙パイポは社員4名、元手は社長の退職金のみで初年度売上19億円を達成しました。中小企業だからこそ、新市場を創造すれば大企業と競争せずに高収益を実現できる典型例です。梅澤理論は大企業の専売特許ではなく、むしろ資源の限られた企業にこそ有効な武器になります。
現代ビジネスへの適用可能性
1969年から体系化された理論が2026年の今も有効なのかという疑問を持つ方もいるでしょう。答えは明確にイエスです。梅澤及び弊社が開発に関わったものは年末等の時期に各紙面雑誌で発表されるヒット商品番付でも毎期のように登場しています。
人間の根源的なニーズの構造は、時代が変わっても本質的には変わりません。変わるのは、そのニーズを満たす手段としての技術やチャネルです。梅澤理論は表層的な手段ではなく、深層の構造を扱うため普遍性があります。
デジタル時代の新市場創造
筆者がコンサルティング現場で目撃するのは、デジタル技術に溺れて顧客の本質的ニーズを見失う企業の姿です。AIやIoTといった技術ありきで企画を進めても、顧客が雇用する理由がなければ失敗します。
梅澤理論のCAS分析をデジタルサービスに適用すると、生活ニーズ、現在の行動、その行動における問題という3段階で未充足を発見できます。たとえば「家族の予定を共有したい」ニーズに対して「LINEグループで連絡」という行動があり「過去の情報が流れて探せない」という問題があれば、新しいファミリーカレンダーアプリの市場が見えてきます。
実践のための具体的ステップ
理論を理解しても、実践できなければ意味がありません。梅澤理論を自社で活用するには、まずCAS分析から始めることを筆者は推奨します。顧客の生活場面を観察し、Q1で生活ニーズ、Q2でその行動、Butで問題点を洗い出します。
S-GDIでは開発者が必要な情報を早く安く得られるようになりました。グループインタビューを外注すると1回50万円以上かかりますが、内製化できれば会場費と謝礼だけで済みます。梅澤理論の手法を学んだ企業は、調査会社に依存せず自走できる体制を構築できます。
コンセプト開発の実務
商品コンセプトはC=I+Bという公式で表現されます。Iはアイディア、Bはベネフィットです。さらにIとBの間にNCN(新カテゴリー名)を入れることで新市場を創造する商品コンセプトになります。
多くの企業が陥る罠は、アイディアだけを考えてベネフィットが曖昧なコンセプトを作ることです。「AIを活用した」というのはアイディアですが、顧客にとってのベネフィットが明確でなければ雇用されません。キーニーズ法では、未充足ニーズから逆算してベネフィットを先に定義し、それを実現するアイディアを発想します。
組織への浸透と文化醸成
新市場創造型商品を開発・導入していくプロセスでさまざまな壁が立ちはだかるが、それら壁の9割が社内にあります。事例がない、前例がないといった理由で潰されるのです。マーケティング部門の役割は、社内の壁を取り払い一つでも多くの新市場創造型商品が世の中に誕生するよう推進することです。
梅澤理論を学んだ個人が孤軍奮闘しても、組織が動かなければ成果は出ません。経営層を巻き込み、開発・製造・営業・マーケティングの各部門が共通言語として梅澤理論を理解する必要があります。
人材育成の投資対効果
凡人でも思考のプロセスをたどることができれば成功商品開発はできるという梅澤氏の言葉は、属人的な才能ではなく再現可能なメソッドであることを示しています。センスや経験年数ではなく、正しい手順を踏めば誰でも成果を出せる仕組みです。
筆者が研修を実施した企業では、入社3年目の若手が梅澤理論のフレームワークを使って役員をうならせる企画を提案した事例があります。従来の経験則では10年かかる育成が、体系的な理論によって大幅に短縮できるのです。
梅澤理論を学ぶべき理由
日本企業の多くは、欧米発の理論を有難がって導入する傾向があります。ジョブ理論も優れた理論ですが、梅澤理論ではニーズの諸特性の解明と体系化を基礎に分析のフレームワークが明確であり、実務での使いやすさは圧倒的です。
グローバル市場で戦うためにも、日本発の理論を習得する意義は大きいと筆者は考えます。海外企業がジョブ理論を学んでいる今、日本企業が梅澤理論という先行した体系を使いこなせば、イノベーション創出で優位に立てます。
今すぐ始められるアクション
梅澤理論を学ぶための第一歩として、定性調査の基本を押さえることから始めましょう。フォーカスグループインタビューの実施経験があれば、S-GDIへの応用はスムーズです。
顧客理解の深度を上げるには、表層的なニーズではなく未充足ニーズを発見する視点が不可欠です。デプスインタビューで一人ひとりの生活文脈を深掘りし、CAS分析のフレームワークで構造化していきます。
自社でインタビュールームを持っていない場合でも、外部施設を活用して実践できます。重要なのは、調査会社に丸投げせず、自社の開発担当者が直接顧客の声を聞き、未充足ニーズを発見するプロセスに関わることです。
まとめ
梅澤理論は1969年から体系化された日本発のイノベーション理論であり、ジョブ理論より40年早く未充足ニーズとコンセプト開発の方法論を確立していました。カビキラー、GOPAN、禁煙パイポなど数々のロングヒット商品を生み出し、新市場創造型商品の成功率は後発商品の100倍という実績があります。
CAS分析による未充足ニーズ探索、キーニーズ法によるコンセプト開発、S-GDIによる定性調査と、一気通貫のシステムが整っている点がジョブ理論との決定的な違いです。体系化の完成度が高く、実務で再現可能なメソッドとして機能します。
デジタル時代の今こそ、表層的な技術志向ではなく顧客の深層ニーズに迫る梅澤理論の価値が高まっています。日本企業が世界で戦うための武器として、この理論を習得し実践することを強く推奨します。まずは自社の商品開発プロセスにCAS分析を取り入れ、未充足ニーズの発見から始めてみてください。
よくある質問