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Yuki Ueda 
デザインシンキングの共感フェーズで顧客の本質的課題を見誤ると、その後のプロトタイピングから実装まで全てが空転します。筆者はこれまで100件以上のイノベーションプロジェクトで、共感フェーズの調査設計が不十分なために製品が市場で受け入れられなかった現場を目撃してきました。
共感フェーズは単なるヒアリングではありません。顧客の行動・感情・潜在ニーズを多層的に捉え、言語化されていない課題を発見する構造的な調査活動です。この段階で表面的な声だけを拾うと、本質的な問題解決に繋がらないソリューションが生まれます。
本記事では、共感フェーズで実施すべき調査設計の全体像から具体的な手法、実務で陥りやすい落とし穴までを実例を交えて解説します。
デザインシンキングにおける共感フェーズの定義
共感フェーズとは、ジョブ理論における顧客の「雇用したい仕事」を理解する最初のステップです。Stanford d.schoolが提唱するデザインシンキングの5段階モデルにおいて、共感は全てのイノベーション活動の土台を形成します。
共感フェーズの本質は、顧客を観察対象ではなく理解の対象として捉える姿勢にあります。従来の市場調査が「何が欲しいか」を聞くのに対し、共感フェーズでは「どう生きているか」を観察します。この違いが、革新的なソリューションと既存製品の改良版を分ける境界線になります。
共感フェーズで得られる洞察は、3つの層に分類されます。第一層は顧客が言語化できる顕在ニーズ、第二層は行動観察から見える矛盾や非効率、第三層は消費者インサイトとして結晶化される深層心理です。多くの実務者は第一層で満足してしまい、真の価値を生む第三層まで到達しません。
共感フェーズにおける調査の重要性
共感フェーズの調査設計が不十分だと、プロジェクト全体の方向性が狂います。筆者が関わった食品メーカーの新製品開発では、初期の共感調査を省略してコンセプトテストから始めた結果、市場投入後に想定外の使用場面が判明し、パッケージを全面改修する事態に陥りました。
共感フェーズで構造化された調査を実施すると、3つの実務的価値が生まれます。第一に、顧客の生活文脈における製品の位置づけが明確になります。第二に、競合製品では解決されていない潜在的な不満や障壁が浮き彫りになります。第三に、チーム全体が顧客視点を共有する共通言語が形成されます。
デザインシンキングを推進する組織では、共感フェーズに全体工数の30%以上を配分する傾向があります。これは意思決定の質を高める投資であり、後工程での手戻りを防ぐ最も効果的な方法です。共感調査を軽視する組織は、結果的に開発コストが膨らみ、市場適合までの期間が長期化します。
リサーチデータがイノベーションを加速させる理由
共感フェーズの調査は、直感やアイデアを検証可能な事実で裏付けます。エスノグラフィー調査で収集された行動ログは、顧客がどこで立ち止まり、何に困惑しているかを客観的に示します。この具体的なエビデンスがあると、組織内での合意形成が驚くほど速く進みます。
調査データは仮説構築の材料としても機能します。顧客の発言と行動の矛盾、使用環境の制約、競合製品への不満などを整理すると、解決すべき問題の優先順位が自ずと見えてきます。データに基づいて問題を定義すると、チームメンバー間の認識のズレが減り、アイデア創出の段階で建設的な議論が可能になります。
さらに重要なのは、調査データが組織の意思決定層を動かす力を持つことです。現場の声と行動観察の記録は、経営陣にとって投資判断を下すための根拠になります。共感フェーズで収集された具体的なエピソードは、予算承認のプレゼンテーションで最も説得力のある材料です。
共感フェーズでよくある問題
共感フェーズの調査設計で最も頻発する失敗は、顧客の発言をそのまま事実と受け取ることです。筆者が支援した家電メーカーでは、インタビューで「この機能が欲しい」と語った顧客が、実際の行動観察では全く別の使い方をしていました。
第二の問題は、観察対象者の選定が極端に偏ることです。既存顧客や声の大きいアーリーアダプターばかりに焦点を当てると、マス市場での受容性を見誤ります。エクストリームユーザーからの学びも重要ですが、典型的な利用者の課題を軽視すると実用性に欠けたソリューションが生まれます。
第三の落とし穴は、観察の文脈を無視した断片的なデータ収集です。顧客の行動は環境・時間・同伴者などの文脈に強く依存します。インタビュールームで聞いた話と、実際の生活空間で観察した行動が食い違うのは珍しくありません。この文脈の違いを意識せずに調査を設計すると、現実から乖離したインサイトが生成されます。
表面的なインタビューに終わるパターン
共感フェーズのインタビューで失敗する典型例は、質問リストを機械的に消化する進行です。インタビュー調査の技術が未熟なモデレーターは、顧客の発言の奥にある感情や矛盾を掘り下げずに次の質問に移ります。
表面的なインタビューでは「便利だから使っている」「満足している」といった社交辞令的な回答が並びます。これらは顧客の本音ではなく、調査協力への報酬として提供される無難な答えです。真の課題や不満は、発言の裏に隠れた沈黙や言い淀み、矛盾した行動の中に潜んでいます。
インタビューの質を高めるには、ラダリング法のように深層心理に迫る質問技法が必要です。「なぜそう感じるのか」「どうしてその行動を選んだのか」を繰り返し問いかけ、顧客自身も気づいていなかった価値観や制約を言語化させます。
行動観察の機会を逸するケース
共感フェーズで行動観察を省略すると、顧客の記憶に依存した不正確な情報に基づいて意思決定することになります。人間の記憶は都合良く編集されており、実際の行動とは大きく乖離します。筆者が関わった小売店の店頭調査では、顧客が「いつもこのブランドを買う」と主張していたにも関わらず、実際には異なるブランドを手に取る場面が記録されました。
行動観察を実施しない組織は、顧客の言葉を額面通りに受け取り、実際には使われない機能を開発してしまいます。FMOT調査のような店頭観察では、顧客が棚の前で迷う時間、手に取る順序、パッケージを見る視線の動きなど、発話では捉えられない意思決定の瞬間が可視化されます。
観察データの価値は、顧客の発言と行動の矛盾を明らかにすることです。この矛盾こそが、イノベーションの種になります。発言では「価格が安い方が良い」と言いながら、実際には高価格帯の製品を購入する顧客の行動から、品質や安心感への潜在的な期待が読み取れます。
共感フェーズの正しい調査設計
共感フェーズの調査設計は、目的・対象者・手法・分析の4要素を構造的に組み立てる作業です。筆者が実務で使用するフレームワークでは、まず解決したい課題領域を明確に定義し、その領域で最も学びの多い対象者セグメントを特定します。
調査設計の出発点は、「誰の」「どの場面における」「どのような課題を」理解したいのかを具体的に言語化することです。この3要素が曖昧なまま調査を始めると、データは集まっても何を意味するのか解釈できない状態に陥ります。
共感フェーズでは複数の調査手法を組み合わせる混合アプローチが効果的です。デプスインタビューで顧客の語りを聞き、行動観察で実際の使用文脈を捉え、日記調査で時系列の変化を追跡する。この三角測量によって、一つの手法では見えない多面的な理解が可能になります。
観察とインタビューの統合設計
観察とインタビューを別々に実施すると、得られる洞察の質が下がります。筆者が推奨するのは、まず顧客の自然な行動を観察し、その後に観察内容を踏まえたインタビューを実施する順序です。この流れにすると、観察時に生じた疑問や矛盾をインタビューで直接確認できます。
観察段階では、顧客に調査されている意識を持たせない工夫が重要です。カメラを構えて凝視すると、顧客は普段と異なる「良い行動」を演じてしまいます。筆者の経験では、観察者が自然な存在として溶け込み、顧客が調査を忘れた瞬間に最も価値のある行動データが得られます。
インタビューでは、観察した具体的な場面を映像や写真で示しながら「この時なぜこの行動をとったのか」を問いかけます。この刺激提示型のインタビューは、抽象的な質問よりも具体的で信頼性の高い回答を引き出します。顧客自身も忘れていた行動の理由が、映像を見ることで思い出されるケースは珍しくありません。
エスノグラフィー手法の実務活用
エスノグラフィー調査は、顧客の生活文脈を深く理解するための最も強力な手法です。従来の調査が人為的な環境で行われるのに対し、エスノグラフィーは顧客の自然な生活空間に入り込みます。
実務でエスノグラフィーを実施する際は、観察期間と観察密度のバランスが重要です。短時間の訪問では表面的な情報しか得られず、長期間の滞在は対象者の負担が大きくなります。筆者が推奨するのは、複数回に分けた訪問型のエスノグラフィーです。初回訪問で全体像を把握し、2回目以降で特定の行動や場面に焦点を絞ります。
フォトエスノグラフィーのように、顧客自身に写真や動画で記録してもらう参加型の手法も有効です。調査者が立ち会えない私的な場面や、調査者の存在が行動を変えてしまう状況では、顧客による自己記録が真実に近いデータを提供します。
対象者選定の戦略的アプローチ
共感フェーズの対象者選定では、代表性と多様性のバランスが求められます。定性調査のサンプルサイズは統計的な有意性ではなく、洞察の飽和点で判断します。新しい学びが得られなくなった時点が、調査終了の目安です。
対象者セグメントは、製品との関係性で分類すると有効です。ヘビーユーザー、ライトユーザー、元ユーザー、非ユーザーの4象限で対象者を配置し、それぞれのセグメントから異なる学びを得ます。ヘビーユーザーからは深い使用経験と機能への要望が、非ユーザーからは参入障壁や競合選択の理由が明らかになります。
特に重要なのは、自社製品を使っていない理由を持つ人々への調査です。既存顧客だけを見ていると、市場全体の課題が見えません。筆者が支援したBtoB企業では、競合製品のユーザーにインタビューすることで、自社製品が見落としていた重要な機能要件が判明し、次期バージョンの開発方針が大きく転換しました。
調査環境と実施タイミングの設計
調査を実施する環境は、得られるデータの質に直結します。インタビュールームのような人工的な空間では、顧客の本音が引き出しにくくなります。共感フェーズでは、製品が実際に使用される場所での調査が理想的です。
実施タイミングも重要な設計要素です。顧客が製品を使用する直前、使用中、使用直後では、語られる内容が全く異なります。筆者の経験では、使用直後のインタビューが最も具体的で感情的な反応を捉えられます。記憶が鮮明なうちに話を聞くと、細部まで正確な情報が得られます。
複数の時間帯や曜日で調査を実施することも効果的です。平日と週末、朝と夜では顧客の行動パターンや心理状態が変化します。この時間軸の変動を捉えると、製品使用の文脈がより立体的に理解できます。
データ記録と分析の実務手順
共感フェーズで収集したデータは、構造化された方法で記録しないと後から活用できません。筆者が実務で使用するのは、観察メモ・音声記録・写真・動画を統合したマルチモーダルな記録方式です。それぞれのメディアには長所と短所があり、組み合わせることで補完的なデータセットが構築されます。
観察メモは、その場で感じた違和感や疑問をリアルタイムで記録します。後から見返すと意味不明な走り書きになりがちなので、観察直後に整形する習慣が重要です。筆者は調査終了後30分以内に、観察メモを構造化されたフィールドノートに書き直すルールを設けています。
定性調査の分析では、収集したデータを意味のある塊に分解し、パターンを発見する作業が中心になります。共感マップのようなビジュアルツールを使うと、チーム全体でデータの解釈を共有しやすくなります。顧客の発言・行動・思考・感情を4象限に整理すると、表面的な情報と深層的な洞察の関係が見えてきます。
チーム全体での洞察共有の方法
共感フェーズの価値は、調査実施者だけでなくチーム全体が顧客理解を共有することで最大化されます。筆者が推奨するのは、調査直後のデブリーフィングセッションです。観察やインタビューの生々しい記憶が残っているうちに、チームメンバーと発見を共有します。
デブリーフィングでは、個々のエピソードではなく横断的なパターンに焦点を当てます。「3人の顧客が全員この場面で迷っていた」「この機能への不満が繰り返し語られた」といった共通項を抽出すると、単なる個人の意見ではない構造的な課題が浮かび上がります。
調査映像や写真をチームで視聴する共有セッションも効果的です。言葉で伝えるよりも、実際の顧客の表情や行動を見る方が共感が生まれやすくなります。筆者が支援したプロジェクトでは、開発エンジニアが顧客の使用場面を映像で見たことで、それまで理解できなかった仕様要求の背景を初めて納得した事例があります。
共感フェーズ調査の事例
筆者が関与した家庭用調理器具メーカーの事例では、共感フェーズの調査が製品コンセプトを根本から変えました。当初は「時短調理」を訴求する製品を企画していましたが、実際に家庭を訪問して料理の場面を観察すると、顧客が求めていたのは時短ではなく「失敗しない安心感」でした。
この発見は、キッチンでの行動観察とインタビューを組み合わせたことで得られました。顧客は「忙しいから時短したい」と語っていましたが、実際の調理場面では何度もレシピを確認し、火加減を不安そうに調整していました。この行動と発言の矛盾から、本当の課題は調理時間ではなく、失敗への恐れだと判明しました。
製品コンセプトを「失敗しない調理サポート」に転換した結果、市場投入後の顧客評価は当初予想を大きく上回りました。時短機能は副次的な価値として位置づけられ、失敗を防ぐガイド機能とセンサー技術が主要な差別化ポイントになりました。
BtoB製造業における共感調査の実践
BtoB領域でも共感フェーズの調査は強力です。筆者が支援した産業機器メーカーでは、工場の生産ラインで機器を使用する現場作業者への観察調査を実施しました。購買担当者へのインタビューだけでは見えなかった、実際の使用場面での課題が多数発見されました。
観察の結果、カタログスペックでは優れていた機能が、現場の作業フローには適合していないことが判明しました。作業者は手袋をしたままボタンを押す必要があり、既存の小さなボタンでは誤操作が頻発していました。この発見は、製造業のVoC活用における現場観察の重要性を示しています。
さらに重要だったのは、作業者が感じていた不満を購買担当者が全く認識していなかったことです。意思決定者へのインタビューだけでは、実際の使用者の課題は見えません。BtoBカスタマージャーニーでは複数の関係者が存在するため、それぞれの視点での共感調査が必要です。
サービス業での顧客体験の深掘り
サービス業における共感調査では、顧客の感情の変化を時系列で捉えることが重要です。筆者が関わったホテルチェーンの事例では、チェックインからチェックアウトまでの全プロセスを観察し、顧客が最もストレスを感じる瞬間を特定しました。
調査の結果、チェックイン時の待ち時間よりも、部屋の設備の使い方が分からない瞬間に顧客の不満が集中していました。従来の顧客満足度調査では「部屋の清潔さ」「スタッフの対応」といった大項目での評価しか得られませんでしたが、共感フェーズの詳細な観察によって、改善すべき具体的なタッチポイントが明確になりました。
このホテルチェーンは、部屋の設備説明を動画化し、スマートフォンでいつでも視聴できる仕組みを導入しました。この改善は顧客満足度を向上させただけでなく、フロントへの問い合わせ件数を3割削減し、オペレーションコストの低減にも繋がりました。
まとめ
デザインシンキングの共感フェーズは、顧客の本質的課題を発見するための構造的な調査活動です。観察とインタビューを統合し、顧客の発言と行動の矛盾に注目すると、イノベーションの種が見えてきます。
共感フェーズの調査設計では、対象者選定・調査環境・実施タイミング・データ記録の4要素を戦略的に組み立てます。表面的なインタビューや行動観察の省略は、後工程での手戻りを生み、開発コストを増大させます。
共感フェーズで得られた洞察は、チーム全体で共有することで初めて価値を発揮します。調査実施者だけが理解している状態では、組織の意思決定を動かせません。映像や具体的なエピソードを使って、顧客の課題を誰もが実感できる形で伝えることが、イノベーションを加速させる鍵になります。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。