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Yuki Ueda 
ブルーオーシャン戦略とリサーチの本質的な関係
ブルーオーシャン戦略とは、既存の競合が密集するレッドオーシャン市場を避け、競争のない新しい市場空間を創造する経営戦略です。W・チャン・キムとレネ・モボルニュが提唱したこの概念は、多くの企業が実践を試みるものの、その大半が失敗に終わります。
失敗の最大要因は、戦略立案の段階で顧客の実態を捉えるリサーチを軽視することにあります。経営陣の思い込みや業界常識だけで新市場を定義しても、顧客にとって価値のない空間になるだけです。筆者がこれまで支援してきた企業の中でも、リサーチなしでブルーオーシャンを狙った事業は、競合がいない理由が「需要がない」だったという結末を何度も見てきました。
真のブルーオーシャンは、競合が見落としている強い顧客ニーズが存在する領域です。それを発見するには、未充足の強い悩みを見つける体系的な調査アプローチが不可欠になります。戦略フレームワークとリサーチ実務を統合した設計こそが、実行可能なブルーオーシャンを生み出します。
レッドオーシャンから脱却できない企業が陥る3つの調査不足
多くの企業がレッドオーシャンに留まり続ける理由は、調査設計の構造的欠陥にあります。
第一に、既存市場の延長線上でしか顧客を調査しません。現在の製品カテゴリーを前提に競合比較や満足度を聞いても、カテゴリーそのものを超えた価値は見えてきません。筆者が関わった飲料メーカーの事例では、既存の炭酸飲料ユーザーに味や価格の好みを聞き続けた結果、競合製品との差別化だけに終始し、新しい飲用シーンの開拓には至りませんでした。
第二に、顧客の言葉を額面通りに受け取ります。「もっと安く」「もっと高機能に」という要望に応えるだけでは、価格競争と機能競争のレッドオーシャンから抜け出せません。欲しいものを直接聞いてはいけない原則を無視した調査は、結局レッドオーシャンを強化するだけです。
第三に、ノンユーザーを調査対象から外します。既存顧客だけを見ていては、市場拡大の機会は見えません。なぜ使わないのか、どんな状況なら使うのか、ノンユーザーの行動と心理を深掘りすることで、競合が手をつけていない市場空間が浮かび上がります。
ブルーオーシャン発見に必要な5つのリサーチ視点
競合不在の市場を見つけるには、従来と異なる調査の切り口が必要です。
1つ目は、カテゴリーを横断した代替行動の観察です。顧客が解決したい本質的な課題に対して、全く異なるカテゴリーの製品やサービスで代用している実態を捉えます。これはジョブ理論の考え方に基づく調査設計であり、顧客が本当に雇用している解決策の全体像を明らかにします。
2つ目は、エクストリームユーザーへの深掘りです。最もヘビーに使う人と全く使わない人の両極端から、市場の構造的盲点が見えてきます。エクストリームユーザーが示す極端な使い方の中に、新しい市場機会のヒントが隠れています。
3つ目は、利用シーンの再定義調査です。既存製品が想定していない時間帯、場所、状況での潜在ニーズを探ります。シーン&ベネフィット分析によって、競合がカバーしていない利用文脈を体系的に洗い出します。
4つ目は、心理的障壁の特定です。製品やサービスそのものではなく、購買や利用を妨げている感情的・社会的な障壁を調べます。この障壁を取り除く価値提供が、新しい顧客層の開拓につながります。
5つ目は、産業境界を超えた競合分析です。自社が定義する業界内だけでなく、顧客の時間とお金を奪い合う全ての選択肢を競合と見なします。この広い視野での3C分析が、真の差別化ポイントを浮き彫りにします。
バリューカーブを描くための定性・定量調査の組み合わせ方
ブルーオーシャン戦略の中核ツールである戦略キャンバスとバリューカーブを描くには、定性と定量の調査を段階的に組み合わせます。
まず定性調査で、顧客が価値を感じる要素の全体像を洗い出します。デプスインタビューを通じて、既存の競合要素だけでなく、顧客が言語化できていない期待や不満を引き出します。この段階では、業界が当たり前に提供している要素の中で実は不要なもの、逆に業界全体が見落としている重要な要素を特定することに集中します。
次に、洗い出した要素を定量調査で評価します。各要素の重要度と現状の充足度をマッピングし、理想と現実のギャップを数値化します。この定量データが、どの要素を強化し、どの要素を削減すべきかの判断根拠になります。
さらに、コンジョイント分析によって、新しい価値の組み合わせに対する顧客の選好を測定します。従来にない要素の組み合わせを提示し、既存競合と比較した際の訴求力を定量的に検証します。
最後に、プロトタイプを用いた受容性検証を行います。ただし受容性調査で「はい」を信じると失敗することを前提に、実際の行動意向と支払い意思額を厳しく見極めます。
競合が見落とした市場を発見した3つの実践事例
調査によってブルーオーシャンを発見した実例を見ていきます。
ある家電メーカーは、掃除機市場で価格と吸引力の競争に巻き込まれていました。しかしノンユーザー調査を実施したところ、掃除機を持たない層は「収納場所がない」「出し入れが面倒」という理由で購入を避けていることが判明しました。重さや音の大きさも障壁でした。この調査結果から、吸引力を抑えても軽量でコンパクト、さらに静音性を重視した新製品を開発し、従来の競合軸とは異なる市場を創造しました。
健康食品企業の事例では、既存顧客へのラダリング法によるインタビューで、製品を選ぶ本質的動機が「健康維持」ではなく「罪悪感の軽減」であることを発見しました。忙しい日々で食生活が乱れる罪悪感を、サプリメントで補うことで和らげていたのです。この心理的インサイトをもとに、罪悪感フリーを訴求する全く新しいコミュニケーション戦略を展開し、既存の健康訴求とは異なるポジショニングを確立しました。
BtoB製造業の事例では、顧客企業の購買担当者だけでなく、実際の現場作業者へのエスノグラフィー調査を実施しました。その結果、製品スペックよりも導入後のトレーニング負荷や既存システムとの統合難易度が、実は大きな選定要因になっていることが明らかになりました。この発見から、製品性能競争ではなく、導入支援とシステム統合の容易さを強みとした新サービスを構築し、競合が手薄な領域でシェアを拡大しました。
ブルーオーシャン戦略の調査で失敗する典型パターン
適切な調査設計なしにブルーオーシャンを狙うと、典型的な失敗に陥ります。
最も多いのは、既存顧客の声だけに基づいて新市場を定義する失敗です。既存顧客は現在のカテゴリー内での改善を求めるため、その声に応えても結局レッドオーシャン内での改良に留まります。新しい市場を創るには、ノンユーザーや離反顧客の調査が不可欠です。
次に、机上の戦略フレームワークだけで市場を定義する失敗があります。4つのアクションである「減らす・取り除く・増やす・付け加える」を検討する際、顧客の実態を反映しない仮説だけで進めると、誰も求めていない市場空間を作ってしまいます。各アクションの判断根拠を調査データで裏付けることが必須です。
さらに、コンセプトテストの設計ミスも致命的です。新しすぎるコンセプトを既存カテゴリーの評価軸で測ると、必ず低評価になります。評価基準そのものを再設計し、新しい価値軸での受容性を測る必要があります。
加えて、定量データだけに頼る失敗も見られます。数字で市場規模を推計しても、なぜその市場が未開拓なのか、どうすれば顧客が動くのかは定性調査でしか分かりません。定性と定量の両輪で検証しなければ、実行可能性は見えてきません。
リサーチ結果を戦略キャンバスに落とし込む実務手順
調査で得られた知見を、実際の戦略キャンバスとバリューカーブに変換する手順を解説します。
第一段階として、定性調査から抽出した価値要素を横軸にリストアップします。業界標準の要素だけでなく、顧客インタビューで言及された期待や不満を全て含めます。この時点で30〜50の要素が出ることも珍しくありません。
第二段階で、定量調査のデータをもとに各要素の重要度を評価します。因子分析によって類似する要素をグルーピングし、最終的に8〜12の主要な競争要因に絞り込みます。
第三段階では、自社と主要競合のバリューカーブを描きます。各競争要因について、業界平均を基準に相対的な提供レベルを評価します。この時、顧客の認識データを使うことが重要です。企業側の自己評価ではなく、顧客調査で測定した認知レベルを反映させます。
第四段階で、新しいバリューカーブを設計します。調査で特定した「減らすべき要素」「取り除く要素」「増やす要素」「付け加える要素」を反映し、既存競合と明確に異なる曲線を描きます。この新カーブが実現可能かつ魅力的かを、再度プロトタイプテストで検証します。
第五段階として、バリューカーブの差別化ポイントを言語化します。単なる機能差ではなく、顧客の言葉で表現される便益として整理し、ブランドパーパスや価値提案につなげます。
ブルーオーシャンの持続性を検証する追加調査
新市場を発見しても、それが持続可能かを検証する調査が必要です。
まず、参入障壁の評価調査を行います。競合が簡単に模倣できる要素だけで構成されたブルーオーシャンは、すぐにレッドオーシャン化します。技術的難易度、顧客の切り替えコスト、ブランド資産などの障壁要因を調査し、持続的な優位性を確保できるかを判断します。
次に、市場拡大可能性の調査です。初期顧客層だけでなく、将来的に取り込める隣接セグメントの規模と特性を調べます。アンゾフの成長マトリクスの視点で、市場浸透から市場開拓、製品開発への展開シナリオを検証します。
さらに、価格感度分析も欠かせません。価格弾力性とPSM分析によって、新しい価値提案に対する適正価格帯を見極めます。ブルーオーシャンは高付加価値を正当化できる領域であるべきで、価格競争に陥らない価格設定が可能かを確認します。
最後に、カニバリゼーション影響の調査です。新市場が既存事業の顧客を奪う可能性を定量的に測定し、全体最適の視点で事業判断を行います。
まとめ
ブルーオーシャン戦略の成否は、リサーチの質で決まります。経営陣の直感や業界常識だけで新市場を定義しても、顧客不在の空虚な戦略に終わります。競合が見落とした強い顧客ニーズを発見するには、既存カテゴリーを超えた調査視点と、定性・定量を組み合わせた体系的なアプローチが必要です。
カテゴリー横断の代替行動観察、エクストリームユーザーの深掘り、利用シーンの再定義、心理的障壁の特定、産業境界を超えた競合分析という5つの視点が、真のブルーオーシャンを浮かび上がらせます。調査結果を戦略キャンバスに落とし込み、バリューカーブの差別化ポイントを明確にすることで、実行可能な戦略が生まれます。
さらに、発見した市場の持続可能性を検証する追加調査によって、一時的なブルーオーシャンではなく、長期的な競争優位を築く基盤を確立できます。リサーチと戦略フレームワークを統合した実践こそが、レッドオーシャンから脱却する唯一の道筋になります。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。