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Yuki Ueda 
BtoBカスタマージャーニーは意思決定者が複数存在する前提で作る
BtoBの購買プロセスは、BtoCと決定的に異なります。担当者が稟議書を作成し、上司が承認し、購買部門が価格交渉を行い、情報システム部門が技術要件を確認します。一つの製品を買うだけでも、最低3人から多ければ10人以上が関与します。
この複雑な意思決定構造を無視して、一人の顧客を想定したカスタマージャーニーを作っても実務では機能しません。筆者が過去に支援した製造業のクライアントは、導入担当者だけに焦点を当てたジャーニーマップを作成しましたが、実際の商談では経営層の承認プロセスで頓挫するケースが続出しました。
BtoBでは、意思決定ユニット（DMU: Decision Making Unit）という概念が不可欠です。DMUとは、購買に関わる全ての関係者と、それぞれが果たす役割を体系的に捉える枠組みです。発案者、影響者、決裁者、購買者、利用者という5つの役割があり、同一人物が複数の役割を兼ねる場合もあります。
BtoBカスタマージャーニーの本質は、この多層的な意思決定構造を時系列で可視化することにあります。各関与者がどのタイミングで何を判断し、誰と調整し、どんな情報を求めるのかを明らかにすることで、営業活動やマーケティング施策の精度が劇的に向上します。
意思決定ユニット（DMU）を把握しないと起きる3つの失敗
DMUの理解が不十分なまま営業やマーケティングを展開すると、致命的な機会損失が発生します。実務でよく見る失敗パターンを3つ挙げます。
第一に、窓口担当者だけに提案資料を最適化してしまう誤りです。担当者は導入メリットを理解しても、上司への説明材料が不足していれば社内稟議を通せません。筆者が関わったSaaS企業では、担当者向けの機能説明資料しか用意しておらず、経営層が求めるROI試算や導入リスク評価の資料が不在でした。結果として商談が長期化し、失注率が3割増加しました。
第二に、影響力を持つ隠れたキーマンを見落とす過ちです。購買プロセスには、意思決定フロー図に現れない部門長や専門家が存在します。情報システム部門の技術担当者が「セキュリティ基準を満たさない」と一言述べただけで、案件が白紙になるケースは珍しくありません。表向きの決裁者だけを追っていても、実際の意思決定構造を捉えられません。
第三に、各関与者のタイミングを無視した情報提供です。導入検討の初期段階で詳細な技術仕様を送りつけても、担当者は読みません。逆に最終決裁の直前に基礎的な製品紹介をしても、経営層の判断材料にはなりません。各関与者が必要とする情報の種類と粒度は、購買プロセスの進行度によって変化します。
BtoBカスタマージャーニーを構成する5つの要素
実務で機能するBtoBカスタマージャーニーには、5つの構成要素が必要です。これらを統合することで、複雑な意思決定プロセスを実行可能な施策に落とし込めます。
まず、購買フェーズの定義です。BtoBでは「認知→検討→比較→決定→導入→定着」という6段階が標準的ですが、業界や商材によって細分化します。製造業の設備導入なら予算確保や経営承認のフェーズを明示的に設けます。
次に、各フェーズにおけるDMUの役割分担です。検討初期は現場担当者が情報収集し、中盤で部門長が要件定義に関与し、最終段階で経営層が投資判断を下します。この役割の変遷を時系列で整理します。
第三に、各関与者のタッチポイントと情報源です。担当者はウェブ検索やSNSで情報を集め、部門長は業界レポートや同業他社の事例を参照し、経営層は営業担当者からの直接説明を重視します。情報入手チャネルが役割ごとに異なる事実を反映させます。
第四に、意思決定の障壁と心理状態です。担当者は「上司を説得できるか」を懸念し、部門長は「既存システムとの統合」を心配し、経営層は「投資対効果」を最重視します。各関与者が抱える固有の不安や判断基準を明記します。
最後に、自社の打ち手とコンテンツマップです。各フェーズ・各関与者に対して、どの営業活動やマーケティング施策を実施し、どんな情報を提供するかを具体化します。ROI計算シート、導入事例集、技術仕様書など、必要な資料を網羅的にリストアップします。
DMUの役割を5つに分類する実務的な方法
意思決定ユニットの役割分類は、1960年代にウェブスターとウィンドが提唱した5つのカテゴリーが実務で広く使われます。発案者（Initiator）、影響者（Influencer）、決裁者（Decider）、購買者（Buyer）、利用者（User）です。
発案者は、製品やサービスの導入を最初に提案する人物です。現場の課題を認識し、解決策の検討を社内で持ちかけます。影響者は、意思決定に専門的な助言や評価を与える人物です。技術部門の担当者や外部コンサルタントが該当します。
決裁者は、最終的な購買判断を下す権限を持つ人物です。多くの場合、経営層や事業部長がこの役割を担います。購買者は、実際の契約手続きや価格交渉を行う人物です。購買部門や調達担当者が該当します。利用者は、導入後に製品やサービスを日常的に使う人物です。
実際の組織では、一人が複数の役割を兼ねるケースが頻繁にあります。中小企業では、経営者が発案者・決裁者・購買者を兼務することも珍しくありません。逆に大企業では、役割が細分化され、10人以上が購買プロセスに関与します。自社の顧客組織の規模や業種に応じて、役割の粒度を調整します。
BtoBカスタマージャーニーを作成する5つの実践ステップ
実務で成果を出すBtoBカスタマージャーニーは、以下の5ステップで作成します。机上の仮説だけでなく、顧客の実態を反映させることが成功の鍵です。
ステップ1：既存顧客の購買プロセスをデプスインタビューで解明する
最初に行うべきは、実際の顧客に対する詳細なヒアリングです。営業担当者の記憶や推測に頼ると、実態とのズレが生じます。導入決定から半年以内の顧客3〜5社に対して、1時間程度のインタビュー調査を実施します。
質問内容は、導入のきっかけ、検討開始時期、社内での情報共有方法、関与した部署と役職、各段階での判断基準、利用した情報源、社内承認プロセスの詳細、導入決定までの期間、障害となった要因などです。時系列で出来事を追いながら、誰がいつ何を判断したのかを具体的に聞き出します。
インタビューでは、購買プロセスの「転換点」を特定することが重要です。検討が加速した瞬間や、逆に停滞した局面を深掘りすると、意思決定の本質が見えてきます。筆者の経験では、経営層が初めて製品デモに参加した日や、競合製品との比較表を作成した週が、プロセスの重要な分岐点になるケースが多くあります。
ステップ2：DMUの役割と影響力の強さをマッピングする
インタビューで収集した情報をもとに、購買プロセスに関与した人物を洗い出し、それぞれの役割を5つのカテゴリーに分類します。同時に、各人物の影響力の強さを3段階（高・中・低）で評価します。
影響力の強さは、意思決定に対する実質的な発言力で判断します。肩書きが高くても実際の影響力が低い人物もいれば、役職は中間層でも専門性の高さから強い影響力を持つ人物もいます。インタビューで「最終的に誰の意見が決め手になったか」を聞くと、真の影響力構造が明らかになります。
マッピングの際は、組織図とは別に、購買プロセス専用の関係図を作成します。縦軸に影響力の強さ、横軸に購買フェーズを配置し、各人物がどの段階でどの程度の影響を与えたかを視覚化します。この図を見れば、どのタイミングでどの役割の人物にアプローチすべきかが一目で分かります。
ステップ3：各フェーズにおける課題と情報ニーズを特定する
購買フェーズごとに、各役割の関与者が直面する課題と、必要とする情報を整理します。これにより、営業やマーケティングが提供すべきコンテンツの種類と粒度が明確になります。
例えば、認知・課題認識フェーズでは、現場担当者（発案者）が「現状の業務プロセスにどんな課題があるか」を言語化する必要があります。この段階で求められるのは、業界動向レポートや、同業他社の課題事例、簡易的な自己診断ツールなどです。
検討・情報収集フェーズでは、担当者と部門長（影響者）が「解決策の選択肢」を把握しようとします。製品カテゴリーの比較表、導入形態の違い、費用の相場感などの情報が必要です。
比較・評価フェーズでは、部門長と決裁者が「自社に最適な選択肢」を絞り込みます。詳細な機能比較、導入事例、ROI試算シート、リスク評価資料などが求められます。決定・承認フェーズでは、決裁者と購買者が「投資対効果と契約条件」を最終判断します。経営層向けの1枚資料、契約書のひな型、導入スケジュールなどが必要です。
各フェーズで「誰が何に困っているか」を具体的に記述することで、提供すべき情報の抜け漏れを防げます。
ステップ4：タッチポイントとコンテンツの対応表を作成する
DMUの各役割と購買フェーズのマトリクスを作り、縦軸に役割、横軸にフェーズを配置します。各セルに、接触チャネル（ウェブサイト、展示会、営業訪問など）と提供コンテンツ（ホワイトペーパー、事例集、デモ動画など）を書き込みます。
この対応表により、「検討初期の影響者には技術ブログで接触し、導入事例を提供する」「最終決定段階の決裁者には営業が直接訪問し、ROI資料を提示する」といった具体的なアクションプランが生まれます。
コンテンツの優先順位は、DMUの影響力の強さと、フェーズの重要度を掛け合わせて決定します。影響力の高い決裁者が最終判断を下すフェーズでは、経営層向けの簡潔で説得力のある資料が最優先です。逆に、影響力の低い利用者向けの詳細マニュアルは、導入決定後に作成しても問題ありません。
ステップ5：営業・マーケティング部門で検証と改善を繰り返す
完成したBtoBカスタマージャーニーマップを、営業担当者に共有し、実際の商談で活用してもらいます。同時に、マーケティング部門はマップに基づいてコンテンツ制作やキャンペーン設計を行います。
3ヶ月程度運用した後、営業担当者にヒアリングを実施します。想定通りのプロセスで商談が進んだか、DMUの役割分担は正確だったか、提供したコンテンツは有効だったか、想定外の関与者や障壁はなかったかを確認します。
BtoBの購買プロセスは、市場環境や顧客の組織変更によって変化します。年に1回は既存顧客へのインタビューを実施し、カスタマージャーニーマップを更新します。新規顧客セグメントに展開する際は、セグメントごとに別のマップを作成することも検討します。
継続的な検証と改善により、BtoBカスタマージャーニーマップは実務で機能する戦略ツールになります。作って終わりではなく、営業やマーケティングの現場で使われ、成果に貢献し、定期的に進化するサイクルを確立することが肝心です。
製造業の設備導入におけるDMU可視化の実例
筆者が支援した産業機械メーカーの事例を紹介します。同社は、中堅製造業向けに生産設備を販売していましたが、商談期間が長期化し、失注率も高止まりしていました。営業担当者は「顧客の意思決定プロセスが見えない」と悩んでいました。
そこで、過去1年間に導入を決定した顧客5社に対してデプスインタビューを実施しました。その結果、購買プロセスには最低6人のDMUが関与していることが判明しました。生産部門の現場リーダー（発案者）、生産技術部門の担当者（影響者）、生産部門の部長（影響者・決裁者）、経営企画室の担当者（影響者）、経営層（決裁者）、購買部門の担当者（購買者）です。
特に重要だったのは、経営企画室の存在でした。営業担当者は生産部門とのやり取りに集中していましたが、実際には経営企画室が投資採算性を評価し、経営層への説明資料を作成していました。この部門に適切な情報を提供できていなかったことが、商談長期化の一因でした。
インタビューをもとに、6段階の購買フェーズ（課題認識→予算確保→情報収集→比較評価→社内承認→発注）を定義し、各フェーズにおけるDMUの役割と必要情報を整理しました。予算確保フェーズでは、経営企画室が5年間の投資回収計画を作成するため、詳細なコスト試算シートと生産性向上のデータが必要であることが分かりました。
これを受けて、経営企画室向けの専用資料を新たに作成しました。設備投資のROI計算テンプレート、同業他社の導入効果データ、補助金活用の手引きなどです。営業担当者は、生産部門との商談と並行して、経営企画室にもアプローチするようになりました。
結果として、商談期間が平均8ヶ月から5ヶ月に短縮され、失注率も30%から18%に改善しました。DMUの全体像を把握し、各関与者のニーズに応じた情報提供を行うことで、営業活動の効率と成約率が大幅に向上した事例です。
BtoBカスタマージャーニー作成でよくある3つの失敗
実務でBtoBカスタマージャーニーを作成する際、繰り返し見られる失敗パターンがあります。事前に認識しておくことで、無駄な作業や誤った判断を避けられます。
第一の失敗は、BtoCのカスタマージャーニーをそのまま転用することです。BtoCでは個人の感情や体験を重視しますが、BtoBでは組織の合理的判断と複数部門の調整が中心です。「認知→興味→検討→購入」という単純なフェーズ設定では、社内稟議や予算承認といったBtoB特有のプロセスを捉えられません。
第二の失敗は、窓口担当者だけをペルソナに設定することです。担当者の行動や心理を詳細に描いても、決裁者や購買部門の視点が欠けていれば、マップの実用性は低くなります。BtoBでは単一のペルソナではなく、DMU全体を対象にした複眼的な設計が必須です。
第三の失敗は、仮説だけでマップを作成し、顧客の実態を検証しないことです。社内会議で「おそらくこういうプロセスだろう」と想像してマップを作っても、実際の顧客行動とズレている可能性が高いです。デプスインタビューや営業同行などを通じて、顧客の生の声と行動を収集することが不可欠です。
DMU可視化がマーケティング施策の精度を決定的に変える
BtoBカスタマージャーニーでDMUを可視化すると、マーケティング施策の精度が根本的に変わります。従来は「誰に何を届けるべきか」が曖昧でしたが、DMUの役割と購買フェーズを掛け合わせることで、施策の対象と内容が明確になります。
例えば、ウェビナーのテーマ設定では、参加者の役割を想定してコンテンツを設計します。現場担当者向けには実務の課題解決ノウハウを提供し、部門長向けには業界トレンドと戦略的な導入効果を解説し、経営層向けには投資対効果と競合優位性を訴求します。同じ製品でも、DMUの役割によって訴求ポイントが異なることを前提に企画します。
コンテンツマーケティングでも、DMUの視点が成果を左右します。ブログ記事やホワイトペーパーを作成する際、誰が読むかを明確にします。影響者である技術担当者向けには詳細な技術仕様や導入事例を盛り込み、決裁者である経営層向けには簡潔な要約とROIデータを前面に出します。
営業資料の構成も、DMUに応じて最適化します。提案書の冒頭には経営層向けのエグゼクティブサマリーを配置し、中盤には部門長向けの導入効果と運用体制を記述し、末尾には技術担当者向けの詳細仕様を添付します。一つの資料でDMU全体をカバーすることで、社内共有の負担を減らし、意思決定を加速させます。
BtoBマーケティングでは「誰に」という対象設定が、施策の成否を分けます。DMUを可視化することで、この「誰に」が多層的かつ具体的になり、マーケティング投資の費用対効果が劇的に改善します。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。