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石崎健人 
経営戦略やマーケティング戦略を検討する場面で、「自社のどこに強みがあるのか」「どこにコストをかけすぎているのか」を把握できずに悩む企業は少なくありません。製品の質は悪くないはずなのに、競合に価格で負けてしまう。営業は頑張っているのに、収益が伸びない。こうした状況に直面したとき、事業の全体像を俯瞰して分析する枠組みが必要になります。
バリューチェーン分析は、企業活動を価値創造のプロセスとして捉え直し、各工程がどのように付加価値を生み出しているかを明らかにする手法です。アメリカ・ハーバード大学経営大学院教授のマイケル・ポーター氏が1985年に著書『競争優位の戦略』の中で初めて提唱しました。この分析を用いることで、自社の強みと弱みを機能別に把握し、経営資源を適切に配分する判断が可能になります。
本記事では、バリューチェーン分析の定義から実務での活用法、よくある失敗パターン、そして実際の企業事例まで、現場で使える視点を交えて解説します。
バリューチェーン分析とは何を意味するのか
バリューチェーン分析とは、製品の生産から販売に至るでの各活動において、どのように付加価値を生み出しているのかを分析するためのフレームワークです。この付加価値とは、製品そのものの機能だけでなく、企業の各活動によって加えられた独自の価値を指します。
バリューチェーンとは簡単に言うと、「企業が行う一連の活動が連鎖しながら価値を生み出し、その価値の積み重ねによって競争力を高める仕組み」のことを指します。たとえば製造業であれば、原材料の調達、加工、品質管理、出荷、販売、アフターサービスといった一連の流れが、それぞれ価値を生み出しながら連鎖していく様子を捉えます。
バリューチェーン分析では、企業活動を「主活動」と「支援活動」の2つに大別します。主活動は、製品やサービスが顧客に届くまでの流れに直接関わる活動です。一方、支援活動は主活動を支え、全体の価値創造をサポートします。これらを分解し、各工程のコストや付加価値を明らかにすることで、どこに改善余地があるのか、どこに投資すべきかが見えてきます。
主活動を構成する5つの要素
主活動には、製品やサービスが顧客に届くまでの直接的なプロセスが含まれます。製造業やメーカーの一般的な例では、購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービスが主活動になります。購買物流では原材料の調達や在庫管理を行い、製造では加工や品質管理を担います。出荷物流は梱包や配送、受注処理を含み、販売・マーケティングでは営業活動や広告展開が行われます。サービスでは、導入支援や保守対応、顧客からの問い合わせ対応などが該当します。
これらの主活動は業種によって内容が変わります。小売業では「商品企画」「仕入」「店舗経営」「集客」「販売」「サービス」が主活動になります。自社の事業形態に合わせて、主活動の構成要素を適切に定義することが分析の第一歩です。
支援活動が持つ役割
支援活動は、主活動を円滑に進めるための基盤となる活動です。人事・労務管理、技術開発、調達活動、企業インフラ（財務、経理、法務、総務など）が含まれます。支援活動は主活動全体、あるいは特定の主活動に対して横断的に機能します。たとえば人事・労務管理は、従業員の採用や育成、評価を通じて組織全体の活力を支えます。技術開発は、製品改良や生産プロセスの効率化など、企業の競争力を支える技術基盤を構築します。
支援活動は直接的な収益を生まないため軽視されがちですが、支援活動を分析すれば経営資源の使い方を見直せます。主活動だけでなく支援活動も含めて分析することで、企業活動の全体最適を図ることができます。
なぜバリューチェーン分析が経営戦略に必要なのか
バリューチェーン分析を行う目的は、単に業務フローを図式化することではありません。バリューチェーン分析の目的は、企業活動の各工程がどのように付加価値を生み出しているかを可視化し、付加価値の最大化を図ることです。この分析を通じて、自社の強みや弱みを客観的に把握し、競合との差別化戦略や経営資源の最適配分を検討する材料を得ることができます。
コスト構造を可視化できる
各工程のコスト構造を明らかにすることで、非効率な部分を特定し、無駄な支出の削減や最適な資源配分を実現できます。たとえば製造工程に過剰にコストがかかっている場合、外部委託や工程の見直しを検討する根拠になります。逆に、マーケティングや販売にコストが不足している場合、投資を増やす判断材料にもなります。
筆者が関わった事例では、ある製造業企業が「製品の品質は高いのに利益が出ない」という課題を抱えていました。バリューチェーン分析を実施したところ、製造工程に全体の60%以上のコストが集中していることが判明しました。しかし顧客が評価していたのは、むしろアフターサービスの丁寧さでした。この分析結果をもとに、製造工程の一部を外部委託し、サービス部門への投資を強化したことで、収益性が大きく改善しました。
競争優位性の源泉を特定できる
バリューチェーン分析を通じて、他社と比較してどの活動が優れているのか、独自のノウハウや特殊なスキルがあるのかが明確になります。競合他社にはない強みを見つけることで、差別化戦略の立案が可能になります。
複数の活動が連携して生み出す価値を見つけ出せます。複数の活動が連動して初めて生まれる価値は、他社には簡単に真似できません。たとえば、技術開発力と営業力の両方が高い企業は、顧客のニーズを製品開発に迅速に反映させることができます。この連動した強みは、単独の機能だけでは模倣が困難です。
経営資源の再配分を判断できる
分析結果に基づき、競争優位性の強化に繋がる活動や、大きなコスト削減効果が見込まれる活動など、投資対効果の高い領域を見極め、そこに優先的に資源を配分することが可能になります。限られた経営資源を最大限に活かすためには、どの工程にヒト・モノ・カネを投下すべきかを見極める必要があります。バリューチェーン分析は、その判断を支える客観的な根拠を提供します。
バリューチェーン分析でよくある3つの問題
バリューチェーン分析は有効なフレームワークですが、実務では多くの企業がつまずきやすいポイントがあります。ここでは、筆者が現場で目にしてきた典型的な失敗例を紹介します。
問題1：主活動と支援活動の分類が曖昧になる
最初の分類段階で、どの活動を主活動に入れるべきか、支援活動に入れるべきかで悩む企業は多くあります。特に、複数の部署にまたがる活動や、直接的な収益に結びつきにくい活動は分類が難しくなります。
この問題を避けるためには、「顧客に届く製品やサービスに直接関わるか」という基準で判断します。たとえば品質管理は、製造工程の一部として主活動に含めるべきですが、社内の人事評価制度の運用は支援活動に分類されます。業種や事業形態によって主活動の内容は変わるため、自社の実態に合わせて柔軟に定義することが重要です。
問題2：コスト配分が正確に把握できない
バリューチェーンは複雑なビジネスモデルの構造を反映しているため、一部門だけで分析すると視点が偏りがちです。特に、複数の部署が関わる活動では、コストの配分が曖昧になりやすく、実態を正確に把握できないケースがあります。
ひとつの活動が複数部署にまたがっている場合は合算します。たとえば営業活動に営業部だけでなくマーケティング部も関わっている場合、両部署のコストを合算して「販売・マーケティング」の活動コストとして計上します。この際、各部署が活動に費やした時間や工数の比率を基準にすると、より正確な配分が可能になります。
問題3：分析結果を戦略に落とし込めない
バリューチェーン分析を実施しても、その結果を具体的な施策に結びつけられない企業は少なくありません。図を作成して満足してしまい、「では次に何をするのか」が明確にならないケースです。
分析結果を戦略に落とし込むためには、VRIO分析やSWOT分析といった他のフレームワークと組み合わせることが有効です。VRIO分析は、評価対象となる経営資源の持つ強みを評価する手法のことです。Value（価値）、Rareness（希少性）、Imitability（模倣可能性）、Organization（組織）の4つの視点で評価することで、どの活動に注力すべきかを判断できます。
実務で使えるバリューチェーン分析の正しい進め方
バリューチェーン分析を実務で活用するには、段階を踏んだ手順が必要です。ここでは、筆者が実際のプロジェクトで用いている手順を紹介します。
ステップ1：事業活動を機能別に分類する
自社の事業に関係するすべての活動を工程や機能別に分類します。生産から販売までの一連の流れに対して、直接関係している活動を「主活動」、間接的に関係している活動を「支援活動」に仕分けましょう。この段階では、できるだけ詳細に活動を洗い出すことが重要です。
主活動に分類されたレイヤーを実際のプロセス順に左から右へと並べ、支援活動に分類されたレイヤーを左右に並べられた主活動レイヤーの上に横長の形で重ねるように設置することで対象事業のバリューチェーンを図式化することができます。図式化することで、全体の流れを俯瞰しやすくなります。
ステップ2：各活動のコストを把握する
「主活動」における各活動で発生しているコストをリスト化します。このとき、活動ごとに年間コストや担当部署も合わせて記入しておくと、後で確認しやすいでしょう。コストの計算期間を統一し、四半期分や1年分など一律にして算出することで、比較がしやすくなります。
コスト分析では、人件費、設備費、外注費、広告費など、各活動にかかる費用を可能な限り細かく把握します。この作業は手間がかかりますが、正確なコスト構造を把握することが、後の戦略立案の精度を左右します。
ステップ3：強みと弱みを分析する
企業活動ごとに、強みと弱みを分析します。視点に偏りが出ないよう、多くの関係者の参加を募り、多面的に分析することが大切です。現場の担当者だけでなく、経営層やマーケティング担当、営業担当など、異なる視点を持つメンバーを巻き込むことで、より実態に即した分析が可能になります。
強みと弱みを分析する際には、競合他社との比較も行います。自社がどの活動で優位性を持っているのか、逆にどこで劣位にあるのかを明確にすることで、差別化戦略の方向性が見えてきます。
バリューチェーン分析を活用した企業事例
ここでは、実際にバリューチェーン分析を活用して競争優位性を築いた企業の事例を紹介します。
スターバックスの体験価値創造
スターバックスコーヒー ジャパンでは、マーケティングとサービスでスターバックスらしさを感じてらえるような体験を提供し、他社との差別化を図っています。「サードプレイス」という概念を打ち出し、家や職場でもない居心地の良い空間を提供することで、単なるコーヒーショップではない独自の価値を生み出しました。
会員向けのプログラムやWebサイトからの注文などデジタルを活用した顧客体験にも力を入れています。店舗とデジタルサービスを連動させることで、顧客との接点を増やし、ブランドロイヤリティを高めています。
IKEAのコスト削減と体験設計
IKEAは低価格帯での商品提供に強みを持ちますが、その背景にあるのが、完成品ではなくパーツ販売によって顧客が家具を組み立てるという仕組みです。これが物流コストの削減につながるほか、「自分で組み立てる」という体験が独自の付加価値となっています。組み立てという行為そのものが、顧客にとっての参加体験となり、製品への愛着を高める効果も生んでいます。
ユニクロの製造小売モデル
ユニクロを展開するファーストリテイリングのバリューチェーンは、従来の小売業には珍しかった「製造」を組み込んでいます。既製品を仕入れて販売するのではなく、自社で商品企画、素材開発、製造、販売・マーケティングまでの一連の流れを請け負うことで、他社とは違う価値を顧客に届けています。
明確な店舗の人事管理も、ユニクロのバリューチェーンを支えるものです。店舗では、店長、スーパーバイザー、ブロックリーダー、スター店長、スーパースター店長など、各ポジションが設けられています。給与を店舗の売上と連動させることで、従業員の自発的な活動を促し、現場の価値創造力を高めています。
バリューチェーン分析とサプライチェーン分析の違い
バリューチェーン分析とよく混同される概念に、サプライチェーン分析があります。両者の違いを正しく理解することで、それぞれの分析手法を適切に使い分けることができます。
バリューチェーン分析は、自社内の活動がどのように価値を生み出しているかに注目し、製品やサービスの付加価値向上を図る分析手法です。一方、サプライチェーン分析は、原材料の調達から生産・物流・販売までの流れを企業間で連携して最適化し、コスト削減やリードタイム短縮を目指す分析手法です。
サプライチェーンは、モノの流れに着目するのが特徴です。「なにが、いつ、どこで製造・販売されたのか」を分析し、供給方法の見直しや効率化に役立てます。つまり、バリューチェーンが「価値創造」に焦点を当てるのに対し、サプライチェーンは「供給プロセスの効率化」に焦点を当てています。
両者は対立する概念ではなく、相互補完的な関係にあります。バリューチェーン分析とサプライチェーン分析は、それぞれ異なる視点から企業活動を分析するツールであり、両者を適切に組み合わせることで、より包括的な経営戦略の立案が可能となるのです。
まとめ
バリューチェーン分析は、企業活動を価値創造の連鎖として捉え、各工程の付加価値とコスト構造を明らかにする経営フレームワークです。主活動と支援活動に分類し、それぞれの強みと弱みを分析することで、競争優位性の源泉を特定し、経営資源の最適配分を判断できます。
実務では、活動の分類、コストの把握、強みと弱みの分析という3つのステップを丁寧に進めることが重要です。分析結果を戦略に落とし込むためには、VRIO分析やSWOT分析といった他のフレームワークと組み合わせることが効果的です。
バリューチェーン分析は、単なる業務フローの図式化ではなく、自社の価値創造プロセスを見直し、競争力を高めるための実践的なツールです。自社の事業形態に合わせて柔軟に活用することで、経営戦略やマーケティング戦略の精度を高めることができます。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。