NPSとは何か知らないと損する3つの理由と業績直結の測定実務

NPSを知らずに顧客調査を続けると業績判断を誤る

筆者はこれまで数十社のマーケティングリサーチに関わってきましたが、顧客満足度調査だけで経営判断をしている企業の多くが同じ壁にぶつかります。満足度は高いのにリピート率が上がらない、解約が減らないという矛盾です。

顧客満足度調査では満足度を点数化し評価しますが、これはあくまでも現時点での評価を聞いているだけにすぎません。満足していても他社に乗り換える顧客は存在します。離反客のうち80％が直前の顧客満足度調査で満足していると答えていたとする調査結果もあります。

NPSは、この問題に対する答えとして2003年に登場しました。ベイン・アンド・カンパニーのフレッド・ライクヘルドらによって開発され、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文で成長するために必要な唯一の数値として紹介されました。

実務の現場では、NPSは単なる評価指標ではなく、将来の収益性を予測する経営指標として機能します。おおよその業界においてNPSでトップを走る企業は、競合他社の2倍の成長率を上げているという調査結果も発表されています。

NPSとは推奨意向から顧客ロイヤルティを数値化する指標

NPSはNet Promoter Scoreの略で、日本語では正味推奨者比率と訳されます。顧客ロイヤルティを数値化する指標で、この商品・サービスを親しい友人や家族にどの程度すすめたいと思いますかというシンプルな質問に0から10点の11段階で回答してもらいます。

調査プロセスは驚くほどシンプルです。あなたはこの企業あるいはこの製品、サービス、ブランドを友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますかという質問を行い、0から10の11段階で評価をしてもらいます。

回答者は評価に応じて3つのグループに分類されます。9から10点を付けた顧客を推奨者、7から8点を中立者、0から6点を批判者と分類します。推奨者は企業に対する愛着が強く、周囲に積極的に勧めてくれる層です。中立者は満足はしているものの特段の思い入れはなく、競合に流れやすい層といえます。批判者は不満を持ち、ネガティブな口コミを広げる可能性がある層です。

回答者全体に占める推奨者の割合から批判者の割合を引いて出てきた数値がNPSの値となります。計算式は推奨者の割合から批判者の割合を引くだけで、中立者は計算に含めません。NPSは-100から+100までのどこかにあてはまります。

例えば100人の回答者のうち推奨者が40人、中立者が30人、批判者が30人だった場合、NPS=40%-30%=10となります。NPSでは%記号を省略して表記するため、スコアは10です。

なぜNPSが顧客満足度より業績判断に使えるのか

顧客満足度とNPSの最大の違いは、業績との相関性です。顧客満足度は言葉の通り顧客の満足度合いを示す指標で、満足の包含する範囲は非常に幅広く曖昧な言葉でもあります。たとえ満足という評価を下した顧客であっても、必ずしもリピート購入や購入単価の向上といった形で業績向上に貢献してくれるとは限りません。

NPSは未来の行動を予測します。従来の顧客満足度が満足したかという過去・現在に対しての尺度を問うものである一方で、NPSはおすすめしたいと思うかという未来の行動に対しての尺度を問うものであり、将来の購買行動や事業成長率と高い相関関係があることが証明されています。

NPSは顧客が製品やサービスを他者に推奨する意向を測るものであり、企業の収益性との強い相関が認められています。推奨意向が高い顧客は実際にポジティブなクチコミを広げ、それが新規顧客獲得や売上向上に直結する可能性が高いためです。

実務における活用方法も異なります。顧客満足度調査は特定の商品・サービス・店舗・サポートなどの個別の施策を評価し短期的な改善に役立てるケースが多い一方、NPSは企業の顧客ロイヤルティやブランドの強さなど長期的な改善に使われるケースが一般的です。

筆者が関わった事例でも、顧客満足度が高止まりしている企業でNPSを測定したところ、批判者が予想以上に多く存在することが判明したケースがありました。満足度調査だけでは見えなかったリスクを可視化できたわけです。

日本企業のNPSがマイナスになる3つの構造的理由

日本でNPS調査を実施すると、海外と比べてスコアが低く出る傾向があります。SatmetrixというNPSのコンサルティング事業を手掛けるアメリカの企業が行った調査では、日本の顧客は他の国に比べ最も満足度やロイヤルティの点数を低く付ける傾向にあったと発表されています。

第一の理由は回答の中間化傾向です。多くの日本人は極端な評価を避ける傾向があり、たとえサービスに満足していても最高評価の10点をつけることに心理的な抵抗を感じます。とりあえず真ん中という意識で5点や6点を選ぶ人が圧倒的に多いのです。

第二の理由はNPSの定義との不整合です。NPSの定義上、0から6点はすべて批判者としてカウントされます。つまり、悪くはないと思っている顧客まで計算上はマイナス要因として扱われてしまうため、構造的にスコアが押し下げられやすくなっています。

第三の理由は文化的要因です。ネットプロモーター経営の著者の一人であるベイン･アンド･カンパニーのロブ・マーキー氏も、多くの国で文化的な要因がNPSに影響を与えることはないが日本は別であるとの指摘をしています。

対策として、PSJというNPSを基にした日本版の改良型指標があり、推奨度が8から10の人を推奨者、5から7の人を中立者、0から4の人を批判者に分類します。実務では海外企業との単純比較は避け、業界内でのベンチマークや自社の経年変化を重視する姿勢が求められます。

実務で失敗しないNPS調査の設計方法

NPSは計算式こそ単純ですが、データの質は聞き方と聞くタイミングに大きく左右されます。誤った調査設計はノイズの多いデータを生み、誤った意思決定につながりかねません。

推奨度スコアだけでは不十分な理由

NPS調査で最も重要なのは、スコアそのものではなく、なぜその点数をつけたのかという理由です。0から10点の点数評価の直後に、必ずフリーコメント欄を設けましょう。

質問例として、その点数をつけた主な理由を教えてくださいや、どのような点が改善されればより高い点数をつけていただけますかといった設問が有効です。筆者の経験では、フリーコメントから得られる定性情報こそが実際の改善施策につながります。

調査タイミングの2つのアプローチ

NPS調査には2つの方法があります。トランザクション調査はサービス利用直後など特定の接点で実施しその体験に対する評価を収集し、リレーショナル調査は企業やブランドに対する体験や印象など総合的な評価を把握するため定期的に実施します。

実務では両方を組み合わせることが効果的です。トランザクション調査で接点ごとの問題を早期発見し、リレーショナル調査で全体のロイヤルティ推移を追跡する体制を構築すべきです。

サンプル数の考え方

統計的な観点から400サンプル以上を確保することが望ましく、この場合の誤差は±5％となります。誤差を±2％に抑えたい場合は2000サンプル以上が必要となります。

ただし筆者の見解では、初期段階では統計的厳密性よりも継続性を優先すべきです。少ないサンプル数でも定期的に測定し、傾向を把握することの方が実務的価値は高いといえます。

NPSを改善につなげる企業の実践例

NPS調査を実施するだけでは何も変わりません。重要なのはスコアを基にした具体的な改善アクションです。ここでは実際に成果を上げた企業の取り組みを紹介します。

ヤマト運輸の顧客起点経営

ヤマト運輸ではデータ・ドリブン経営を推進しており、顧客起点で課題を解決する取り組みの一環としてNPSの計測があります。個人・法人の顧客を対象に自社に関すること・競合比較・世の中の当たり前の3つの視点を軸として調査を行っています。

電話やメール、チャットを通じた顧客からのお問い合わせ、直接いただく声やデジタルログなどVoCデータを集め、データベースを構築しています。これらのデータはBIツールを活用して分析を行い、現状把握と改善すべき事項の明確化に繋げています。

この事例で注目すべきは、経営層を中心としてお客様と向き合う会議を実施し、VoCデータを元に顧客体験の向上を目的とした施策の策定と優先順位づけを行っている点です。NPSを経営判断の中心に据えている好例といえます。

富士通のグローバル統合アプローチ

富士通は非財務指標と財務指標の両軸で経営指標を定めており、NPSは非財務指標として位置付けられ財務指標との相関を検証しながら経営判断に活かしています。

2020年からは30カ国共通の質問でアンケート調査を実施し、世界中の顧客の声を横断して分析・共有しています。今まで各国で個別に行っていた調査をグローバルで統合することで、グループ全体の経営判断に活用できるようにしています。

グローバル企業においては、各国の文化差を考慮しつつ共通指標で測定できる体制構築が重要です。富士通の取り組みは、その実践例として参考になります。

楽天グループの全社KPI化

楽天グループは2014年に新規顧客の伸び悩みを契機として、顧客との関係性に着目し、NPSを成長戦略の重要KPIに据え全社的に顧客満足度の向上に取り組んでいます。

開発部門を含む全事業部門がNPSを共通の指標として活用し、顧客体験を良くするための具体的な改善を実施しています。効果が出た取り組みは他部門にも広げられ、全社的にNPSを活用した改善のサイクルが定着しています。

この事例から学べるのは、NPSを一部門の指標にせず、全社で共通言語として活用する重要性です。筆者が関わった企業でも、部門横断でNPSを共有できている組織ほど改善スピードが速い傾向があります。

NPSの3つの限界と対処法

NPSは有用な指標ですが、万能ではありません。実務で活用する際には限界を理解しておく必要があります。

原因特定の困難さ

NPS導入のデメリットは、NPSスコアが顧客の主観に基づいた回答から算出されるものであり、原因分析が難しいことです。スコアが低いことは分かっても、何を改善すべきかは別途調査が必要です。

NPSは顧客ロイヤルティをより厳密に数値化し商品やサービスの業界内の立ち位置を把握できるものの、それ単体ではなぜその数値となったのかの把握はできません。NPSで算出した数値結果に意味を持たせるためには、さらに詳しい顧客満足度調査やアンケートを行うなど、満足している点や不満に感じている具体的なポイントを洗い出す必要があります。

調査設計の難しさ

質問の設定が難しいことや、必ず収益アップするとは言い切れないことは、NPS調査のデメリットです。適切な質問設計ができなければ、有用なデータは得られません。

NPS調査では競合他社を含めて多様なブランドを調査し回答を得ることが可能ですが、そのぶん調査の設計や実施に多大な手間やコストがかかるというデメリットがあります。

スコア至上主義の罠

取得したネット プロモーター スコアは、いわば鏡のようなものです。結果に対処するアクションプランが用意されていないと、アンケートをしても事業の促進にはつながりません。

筆者が見てきた失敗例の多くは、スコアを上げることが目的化し、本質的な顧客体験の改善がおろそかになるケースです。NPSはあくまで手段であり、目的は顧客ロイヤルティの向上による業績改善であることを忘れてはいけません。

NPSを経営に活かすための5つの実践ポイント

最後に、NPSを実際の業績改善につなげるための実践的なポイントを整理します。

第一に、目的とKPIの明確化です。何のためにNPSを活用するのかを明確にすることが大切で、たとえばリピーターを増やすという目的でNPSを活用する場合、スコアを-30から-10に改善するなど具体的なKPIを設定すれば進捗を測りやすくなります。

第二に、定性データとの組み合わせです。NPSスコアの数値だけで全てを判断するのではなく、オープンエンドの質問を通じて得られた質的なフィードバックも同時に考慮することが重要です。このフィードバックからは顧客の真のニーズや不満点、改善点が明らかになり、具体的な行動計画を立てる際の貴重な手がかりになります。

第三に、継続的な測定と比較です。定期的なアンケート実施と結果の比較が必要です。時間の経過とともにNPSスコアや顧客のフィードバックにどのような変化があったかを追跡することで、施策の効果測定や経営戦略の修正に役立てることができます。

第四に、組織全体での共有です。各部署でお客様アンケートの取得状況が違いデータを活用できていないという課題がある場合には、各部署にあるVOCデータを一元集約し管理していくことも必要です。

第五に、アクションへの落とし込みです。顧客志向の企業文化を築く上で顧客フィードバックを尊重し、根本原因を突き止め、顧客からサービス向上の方法を学び適切な対応をするというフィードバック・ループを作ることはなによりも強力です。

NPSは正しく理解し活用すれば、顧客ロイヤルティを可視化し業績向上につなげる強力なツールになります。ただし魔法の杖ではなく、継続的な測定と改善のサイクルを回し続けることが不可欠です。

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