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Yuki Ueda 
金融業界のマーケティングリサーチは、他業界とは全く異なる難しさを抱えています。扱う商品が無形で複雑、意思決定プロセスが長期化し、何より信頼が購買の前提条件になる特殊な市場です。筆者は過去に銀行・証券・保険の領域で数十本の調査を設計してきましたが、現場でよく聞かれるのが「信頼を測るって、具体的にどうするんですか」という質問です。
金融機関の経営層は顧客体験を重視すると口にしますが、実際に測定しようとすると途端に曖昧になります。満足度調査を実施しても、数字が高いのに解約が止まらない。デジタル化を進めたのに、高齢顧客からの苦情が増える。こうした現象は、金融特有の測定の難しさを物語っています。本記事では、筆者が現場で蓄積した7つの測定手法を通じて、信頼とCXをどう定量化し、実務に活かすかを解説します。
金融業界における信頼測定の定義と独自性
信頼という概念は、金融業界においては単なる好感度ではありません。顧客が自分の資産を預けるという行為は、究極の信頼の証です。筆者が2022年に大手銀行で実施した調査では、NPS（ネット・プロモーター・スコア）が高くても実際の推奨行動に結びつかないケースが頻発しました。友人に勧めたいと回答しながら、実際には誰にも紹介していない顧客が6割を超えていたのです。
この乖離が生まれる理由は、金融商品の推奨には責任が伴うからです。レストランを友人に勧めて失敗しても笑い話で済みますが、投資商品を勧めて損失が出れば人間関係が壊れます。つまり、NPSという指標だけでは、金融における真の信頼は測れません。
信頼の測定には、能力への信頼と誠実さへの信頼という2つの軸が必要です。能力への信頼とは、その金融機関が専門知識を持ち、適切な商品を提供できるという確信です。誠実さへの信頼とは、顧客の利益を第一に考え、不利益な情報も隠さず開示してくれるという期待です。筆者の経験では、両方が揃って初めて、顧客は本当の意味で信頼します。
金融マーケティングリサーチが重要性を増す3つの背景
金融業界でリサーチの重要性が高まっているのは、環境変化が激しいからです。第一に、デジタル化の波です。対面取引が当たり前だった銀行窓口は、今やアプリで完結します。しかし、デジタルチャネルでの体験設計は、従来の窓口対応とは全く異なる知見を必要とします。筆者が関わったある地方銀行では、アプリのUI改善に500万円を投じたものの、利用率が上がらず、原因を探る調査で初めて「ログイン方法が複雑すぎる」という根本問題が判明しました。
第二に、金融リテラシーの二極化です。投資に精通した層と、そうでない層の知識格差が広がっています。一律の情報提供では、前者には物足りず、後者には難しすぎるという板挟みが生じます。筆者が保険会社で実施したセグメント調査では、同じ商品説明資料に対して「わかりやすい」と答えた層と「専門用語が多すぎる」と答えた層が、同時に存在していました。
第三に、規制強化と顧客保護の要請です。金融庁は顧客本位の業務運営を求め、各社はKPIとして顧客満足度やNPSを公表し始めています。しかし、測定手法が確立していない企業が多く、数値の信頼性に疑問符がつくケースも少なくありません。形だけの調査では、規制対応にもマーケティング改善にも役立ちません。
金融業界のリサーチで直面する5つの典型的な問題
筆者が現場で繰り返し目にする問題があります。第一は、回答の社会的望ましさバイアスです。金融リテラシーを問う質問に対して、顧客は実際よりも高く自己評価します。理解していないことを認めたくない心理が働くからです。ある証券会社の調査では、投資信託の仕組みを「理解している」と答えた顧客の7割が、実際の知識テストでは正答率5割を下回りました。
第二は、長期的な関係性の測定難です。金融商品は契約期間が長く、満足度は時間とともに変化します。住宅ローンを組んだ直後は満足度が高くても、5年後に金利上昇局面で不満が噴出することがあります。単発の満足度調査では、こうした時間軸の変化を捉えられません。
第三は、コンタクトポイントの多様化です。窓口、コールセンター、アプリ、ATM、ウェブサイト、郵送物と、顧客との接点が無数にあり、それぞれで体験が異なります。筆者が大手損保で実施したカスタマージャーニー調査では、契約時の窓口対応は高評価でも、事故対応時のコールセンターで不満が集中していました。全体の満足度だけを聞いても、改善すべきポイントは見えません。
第四は、競合比較の難しさです。銀行口座や保険は複数契約するのが一般的で、顧客は常に他社と比較しています。しかし、調査で「他社と比べてどうですか」と聞いても、具体的な比較基準がないため、曖昧な回答しか得られません。
第五は、高齢層へのアプローチです。金融資産の多くは高齢者が保有していますが、オンライン調査では彼らの声を拾いにくい構造があります。電話調査や訪問調査も、警戒心から協力が得られにくくなっています。
信頼とCXを測定する7つの実践手法
1. 行動ベースの信頼指標を設計する
信頼は態度だけでなく、行動に現れます。筆者が推奨するのは、実際の行動データと意識調査を組み合わせる方法です。例えば、「追加契約率」「資産預入額の増加」「問い合わせ時の自己解決率」といった行動指標を、信頼の代理変数として追跡します。ある信託銀行では、相続相談後に実際に契約に至った顧客と、相談だけで終わった顧客を比較調査し、契約群は「担当者が家族の事情まで理解してくれた」という項目で有意に高いスコアを示しました。行動の裏にある心理を紐解くことで、信頼の本質が見えてきます。
2. タッチポイント別の体験マッピング
金融サービスの体験は、複数のタッチポイントをまたぎます。契約前の情報収集、申し込み、審査、契約、利用、変更、解約という一連の流れを、チャネルごとに分解して測定します。筆者が地銀で実施したプロジェクトでは、住宅ローンの申し込みから融資実行までの各ステップで、顧客が何に不安を感じ、何に満足したかを詳細に記録しました。その結果、審査期間中の情報不足が最大のストレス源だと判明し、進捗通知の自動配信を導入したところ、満足度が12ポイント上昇しました。
3. シナリオベースの評価設計
抽象的な満足度を聞くのではなく、具体的なシナリオを提示して評価を求める手法です。「金利が上昇した場合、どの程度の説明を期待しますか」「システム障害が発生した場合、どのような対応を望みますか」といった仮想状況を設定し、期待値と実際の体験を比較します。ある証券会社では、市場急変時の顧客対応をシナリオ化し、事前期待と実際の対応を突き合わせた結果、顧客が求めているのは詳細な市況解説ではなく、自分のポートフォリオへの影響の簡潔な説明だと判明しました。
4. セグメント別の深掘りインタビュー
定量調査で全体像を掴んだ後、特定セグメントに対してデプスインタビューを実施します。筆者が保険業界で繰り返し行うのは、「解約検討者」「高ロイヤル顧客」「新規加入者」の3グループへの深掘りです。解約検討者のインタビューでは、表面的な理由の裏に隠れた本音を引き出します。ある生保では、「保険料が高い」という表向きの理由の背後に、「担当者が自分の状況変化を全く把握していない」という信頼の欠如があることが判明しました。
5. エフォートスコアの活用
顧客努力指標、いわゆるCESは、金融業界で特に有効です。手続きの煩雑さは、顧客体験の大きな阻害要因だからです。筆者が関わったネット銀行では、口座開設プロセスの各ステップで「この手続きはどの程度の手間でしたか」を5段階で評価してもらい、ボトルネックを特定しました。本人確認書類のアップロードで離脱が集中していたため、UI改善とガイド強化を実施し、完了率が23%向上しました。
6. 競合比較のベンチマーキング調査
自社の立ち位置を知るには、競合との比較が不可欠です。筆者が推奨するのは、実際に複数の金融機関を利用している顧客に絞った調査です。単一利用者に「他社と比べて」と聞いても想像の域を出ませんが、実際の利用経験があれば具体的な比較が可能になります。ある調査では、メガバンク・地銀・ネット銀行の3種を併用している顧客に対して、手数料、利便性、安心感、情報提供の4軸で評価を求めました。その結果、ネット銀行は利便性で圧倒的に勝るものの、安心感では地銀に大きく劣ることが可視化されました。
7. クレーム分析と定性調査の統合
クレームは不満の宝庫ですが、単なる苦情処理で終わらせてはいけません。筆者が実践するのは、クレームデータをテキストマイニングで分析し、頻出する不満要因を特定した上で、該当顧客にフォローアップインタビューを実施する方法です。ある損保では、事故対応への不満が集中していたため、実際にクレームを寄せた顧客10名に詳細なヒアリングを行いました。その結果、不満の本質は対応の遅さではなく、「進捗が見えない不安」だと判明し、ステータス可視化システムの導入に繋がりました。
金融機関が実践した測定事例3選
具体的な成功事例を見ていきます。第一は、某大手銀行のデジタル体験改善プロジェクトです。同行はアプリの利用率向上を目指し、まず既存顧客2000名に対して定量調査を実施しました。利用頻度、満足度、各機能の評価を聴取した結果、振込機能は高評価である一方、残高照会の使い勝手に不満が集中していました。次に、低頻度利用者20名にデプスインタビューを実施し、「ログインが面倒」「何ができるかわからない」という声を抽出しました。これを受けて、生体認証導入と機能説明の強化を実施した結果、月間アクティブユーザーが35%増加しました。
第二は、地方銀行の高齢者向けサービス改善事例です。同行は高齢顧客の窓口離れを防ぐため、65歳以上の顧客500名に郵送調査を実施しました。デジタル化への不安、窓口対応への期待、情報提供への要望を聴取した結果、デジタルへの抵抗感よりも「自分に合った情報がほしい」というニーズが強いことが判明しました。そこで、顧客ごとにカスタマイズされた情報提供サービスを開始し、担当者が定期的に電話で状況を確認する仕組みを構築したところ、解約率が18%減少しました。
第三は、証券会社の投資初心者向け教育プログラム開発です。同社は新規口座開設者の6割が1年以内に取引を停止する課題を抱えていました。そこで、取引停止者100名と継続者100名を比較調査し、両者の意識差を分析しました。その結果、継続者は「少額から始められた」「失敗しても学びになった」と回答する一方、停止者は「何をすればいいかわからなかった」「損失が怖くて動けなかった」と答えました。この知見をもとに、少額投資を推奨するオンボーディングプログラムと、損失を前提とした教育コンテンツを整備した結果、1年後継続率が42%から61%に向上しました。
測定設計で失敗しないための5つの実務ポイント
金融リサーチで失敗しないために、筆者が現場で徹底している原則があります。第一は、行動データとの突き合わせです。アンケートの回答だけを信じてはいけません。「満足している」と答えた顧客が実際には他社に乗り換えているケースは珍しくありません。調査結果は必ず、実際の契約データ、取引履歴、問い合わせ記録と照合し、矛盾がないか検証します。
第二は、時系列での変化を追うことです。金融商品の体験は長期にわたります。契約直後、半年後、1年後、契約更新時と、定点での測定を設計しなければ、真の顧客体験は見えません。筆者が関わったある保険会社では、契約時満足度は高いものの、1年後に急落する現象が発覚し、アフターフォロー体制の不備が原因だと判明しました。
第三は、沈黙する顧客へのアプローチです。不満を持っていても声を上げない顧客が大半です。解約前にアンケートを送っても、回答率は極めて低くなります。筆者が実践するのは、行動の変化を検知した時点でのタイムリーな接触です。取引頻度が急減した顧客、ログイン回数が激減した顧客に対して、理由を聞く簡易調査を実施することで、離反の予兆を掴めます。
第四は、担当者バイアスの排除です。対面チャネルでの調査は、担当者との関係性が回答に影響します。「担当者の前では悪く言えない」という心理が働くため、第三者機関による調査や、匿名性を担保したアンケート調査を組み合わせることが重要です。
第五は、規制への配慮です。金融業界では個人情報保護が厳格です。調査実施にあたっては、事前同意の取得、データの匿名化、外部委託先の管理など、コンプライアンス面での設計が不可欠です。筆者が関わった案件では、法務部門と事前にすり合わせを行い、調査票の文言一つひとつをチェックしてもらいました。
測定結果を組織で活用するための3つの仕組み
調査を実施しても、結果が経営判断や現場改善に繋がらなければ意味がありません。筆者が金融機関で推奨するのは、3層の活用体制です。第一層は経営層への報告です。信頼やCXの指標を経営KPIとして位置づけ、四半期ごとにダッシュボードで可視化します。数値の増減だけでなく、背景にある顧客の声を併せて報告することで、意思決定の材料とします。
第二層は部門別のアクションプランです。営業部門、商品開発部門、カスタマーサポート部門など、各部門が調査結果から自部門の課題を抽出し、改善計画を策定します。筆者が関わった銀行では、調査結果を部門ごとにカスタマイズしたレポートに加工し、それぞれが自分事として受け止められるようにしました。
第三層は現場レベルでのフィードバックです。支店ごと、担当者ごとの顧客評価を可視化し、優れた対応事例を共有する仕組みを作ります。ただし、評価を人事考課に直結させると、顧客に良い評価を強要する本末転倒な事態を招くため、あくまで改善のための情報として扱います。
さらに重要なのは、調査を単発で終わらせないことです。筆者が推奨するのは、年間の調査計画をあらかじめ設計し、定量調査と定性調査を組み合わせたローリング体制です。例えば、四半期ごとに定量調査で全体像を把握し、半期ごとに定性調査で深掘りする、といったサイクルを回すことで、継続的な改善が可能になります。
まとめ
金融業界のマーケティングリサーチは、信頼という無形の資産を可視化する挑戦です。筆者が現場で学んだのは、単一の指標や手法だけでは、金融特有の複雑さは捉えきれないという事実です。行動データと意識調査を組み合わせ、定量と定性を往復し、時間軸を持って継続的に測定する。この地道な積み重ねが、顧客離反を防ぎ、長期的な関係性を構築する土台になります。
測定は目的ではなく手段です。調査結果を経営判断に活かし、現場の改善に繋げ、最終的には顧客体験の向上に結実させる。そのための仕組みを組織に埋め込むことが、リサーチ担当者の真の役割です。金融機関の皆さんが、本記事で紹介した手法を自社の文脈に適応させ、実務で成果を出されることを願っています。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。