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Yuki Ueda 
共感マップとは何か
共感マップは、顧客の思考や感情を可視化するフレームワークです。顧客が「何を考え、何を感じ、何を言い、何をするか」を1枚のシートに整理します。デザイン思考の文脈で生まれたこの手法は、インタビュー調査から得た膨大な情報を構造化し、チーム全員が同じ顧客像を共有するために使われます。
筆者が実務で繰り返し目にするのは、デプスインタビューの結果が報告書に閉じ込められたまま、現場で活用されない状況です。共感マップは、この問題を解決する道具になります。
従来の調査報告書が「顧客はこう言っていました」という記録に終始するのに対し、共感マップは「顧客の頭の中で何が起きているか」を推察する構造を持っています。この違いが、チームメンバーの理解度を格段に高めます。
なぜ共感マップが必要なのか
インタビュー調査の価値は、発見した事実をチーム全体で共有できて初めて発揮されます。しかし、多くの組織では調査担当者だけが顧客の声を知っており、開発や営業部門には伝わっていません。
この情報の非対称性が、製品開発やマーケティング施策の精度を下げています。共感マップを使うと、インタビュー未参加のメンバーでも顧客の内面を疑似体験できます。
特に効果を発揮するのが、部門横断プロジェクトです。エンジニアとマーケターでは顧客に対する関心の方向が異なりますが、共感マップという共通言語があれば、同じ顧客像を土台に議論できます。
筆者がBtoB製造業のプロジェクトで共感マップを導入した際、営業部門が「顧客の悩みはコスト削減」と主張する一方、技術部門は「性能向上が課題」と考えていました。インタビュー結果を共感マップに落とし込むと、実際には「導入後のサポート体制への不安」が最大の障壁だと判明しました。この発見により、両部門が協力してサポートプログラムを設計し、受注率が改善しました。
調査結果を活用できない組織と、共感マップで顧客理解を浸透させた組織では、意思決定のスピードと精度に明確な差が生まれます。
共感マップ作成でよくある3つの失敗
実務では、共感マップを作っても機能しない事例が散見されます。最も多い失敗は、インタビューの発言をそのまま転記してしまうパターンです。
共感マップは顧客の発言録ではなく、発言の背後にある思考や感情を推察する道具です。「価格が高い」という発言をそのまま書くのではなく、「予算内に収めたいが、上司の承認が得られるか不安」といった心理状態まで掘り下げる必要があります。
2つ目の失敗は、1人の顧客だけを対象にマップを作るケースです。n=1リサーチの価値を否定するわけではありませんが、共感マップは複数のインタビュー対象者の共通パターンを抽出して作るべきです。個別の特殊事例に引っ張られると、チーム全体で共有する価値が薄れます。
3つ目は、作成後に放置するパターンです。共感マップは一度作ったら終わりではなく、新しいインタビュー結果が出るたびに更新します。顧客の状況は変化しますし、製品やサービスが進化すれば顧客の反応も変わります。定期的なアップデートがなければ、マップは現実から乖離した机上の資料になります。
これらの失敗を避けるには、共感マップの本質を理解したうえで、正しい手順に沿って作成することが欠かせません。
共感マップの正しい作り方5ステップ
ステップ1 インタビュー素材の準備
まず、デプスインタビューの発言録や録音データを用意します。発言録が文字起こしされていない場合は、最低限、主要な発言箇所だけでもテキスト化しておきます。
筆者の経験では、3〜5人分のインタビュー結果があれば、共通パターンを抽出できます。対象者が多すぎると情報が散漫になるため、最初は少人数から始めることをおすすめします。
準備段階で重要なのは、インタビューに参加していないメンバーにも素材へのアクセス権を与えることです。共感マップはチーム作業なので、全員が元データを確認できる状態にしておきます。
ステップ2 4象限のフレームワーク設定
共感マップは通常、4つの領域で構成されます。「Think & Feel(考え・感じること)」「See(見ていること)」「Say & Do(言動)」「Hear(聞いていること)」です。
それぞれの領域には明確な役割があります。「Think & Feel」は顧客の内面、つまり表には出さない本音や感情を記入します。「See」は顧客が目にする環境や状況、「Say & Do」は実際の発言や行動、「Hear」は周囲からの情報や影響を書き込みます。
筆者が実務で使うテンプレートでは、中央に顧客像(ペルソナ名や属性)を配置し、周囲に4象限を配置します。この構造により、顧客の外部環境と内面の両方を俯瞰できます。
フレームワークを設定する際、チームメンバー全員がそれぞれの領域の定義を共有しておくことが重要です。定義が曖昧だと、後の作業で混乱が生じます。
ステップ3 インタビュー内容の分類と配置
発言録を読み込みながら、重要な発言や観察事項を付箋に書き出します。1枚の付箋には1つの事実だけを記入します。このとき、発言をそのまま書くのではなく、解釈を加えます。
たとえば、インタビュー対象者が「競合製品も見ましたが、最終的にこちらにしました」と発言した場合、「Say & Do」には「競合と比較検討した」と書き、「Think & Feel」には「選択を間違えたくない不安」と記入します。
筆者がチームワークショップで実施する際は、メンバー各自が付箋を作り、それを持ち寄って議論しながら配置します。この過程で、同じ発言でも解釈が分かれることがあり、そこから新たな気づきが生まれます。
付箋の配置作業では、4象限のどこに該当するか迷う情報も出てきます。その場合は、チームで議論して最も適切な場所を決めます。完璧な分類よりも、議論を通じて顧客理解を深めることが目的です。
ステップ4 共通パターンの抽出
付箋が揃ったら、似た内容をグルーピングします。複数のインタビュー対象者から同じような発言や行動が見られた場合、それは重要なパターンです。
たとえば、「予算承認が難しい」という発言が3人から出た場合、これは個別の事情ではなく、顧客セグメント全体の課題である可能性が高まります。グルーピングした付箋には見出しをつけて、何のパターンかを明示します。
筆者が支援したSaaS企業では、「導入後の使いこなしに不安」というパターンが抽出されました。これはインタビュー時には明示的に語られなかったものの、複数の対象者の発言から推察された共通の感情でした。この発見により、オンボーディングプログラムの設計が変わりました。
パターン抽出では、頻度だけでなく、発言の強度や感情の深さも考慮します。1人しか言っていなくても、非常に強い感情を伴う発言は重要なインサイトになり得ます。
ステップ5 ペインとゲインの明確化
最後に、顧客が抱える痛み(ペイン)と得たい利益(ゲイン)を明示します。これは共感マップの下部に追加する領域で、マーケティング施策や製品開発の方向性を決める上で極めて重要です。
ペインは顧客が避けたいリスクや解決したい問題、ゲインは顧客が達成したい目標や得たい成果です。インタビューの発言から、これらを抽出して言語化します。
筆者が製造業の共感マップを作成した際、ペインとして「設備停止による生産ロスへの恐怖」が浮かび上がり、ゲインとして「予知保全による安定操業」が明確になりました。この整理により、営業資料のメッセージが顧客の本質的な課題に的を絞ったものに変わりました。
ペインとゲインを書き出す際は、抽象的な表現を避け、顧客の言葉に近い具体的な表現を使います。「効率化したい」ではなく「残業を減らして定時退社したい」と書くほうが、チームメンバーの理解が深まります。
実務での活用事例
ある化粧品メーカーでは、新製品のターゲット設定に共感マップを活用しました。当初、マーケティング部門は「30代女性の美容意識の高い層」をターゲットと想定していましたが、デプスインタビューの結果を共感マップに落とし込むと、別の姿が見えてきました。
対象者たちは美容に関心があるというより、「忙しい日常の中で自分を保つための儀式」として化粧品を使っていました。共感マップの「Think & Feel」には「仕事と家庭の両立で疲弊している」「自分の時間が欲しい」という感情が並び、「Say & Do」には「朝のスキンケアが唯一の自分時間」という行動が記録されました。
この発見により、製品コンセプトは「美しくなる」から「自分を取り戻す」にシフトしました。広告クリエイティブも変更され、発売後の反響は当初予測を大きく上回りました。
別の事例として、BtoBソフトウェア企業での活用があります。営業部門とカスタマーサクセス部門が共同で共感マップを作成し、顧客のオンボーディング期間中の心理状態を可視化しました。
マップからは、導入直後の顧客が「社内での評価を気にしている」「使いこなせないと判断されることへの不安」を抱えていることが明らかになりました。この理解に基づき、カスタマーサクセス部門は初期サポートの内容を見直し、顧客が社内で成果を報告しやすい資料テンプレートを提供するようになりました。結果として、解約率が改善しました。
共感マップは、調査結果をチーム全体の共通言語に変換し、具体的なアクションを引き出す力を持っています。単なる分析ツールではなく、組織の顧客理解を底上げする実践的な手法です。
共感マップを機能させる3つのポイント
共感マップを作っただけで満足してはいけません。実務で機能させるには、いくつかの工夫が必要です。
1つ目は、定期的な更新です。顧客の状況は常に変化しますし、市場環境も動きます。四半期に一度など、定期的にデプスインタビューを実施し、共感マップをアップデートすることで、常に現実に即した顧客理解を維持できます。
2つ目は、マップをチーム内の共有スペースに掲示することです。デジタルツールで作成したマップをクラウド上に置くだけでなく、物理的にオフィスの壁に貼ることで、日常的に目に触れる状態にします。筆者が支援した企業では、会議室の壁に共感マップを常設し、施策検討時に必ず参照する習慣が根付きました。
3つ目は、マップを起点にした議論の場を設けることです。新しいキャンペーンを企画する際や、製品仕様を決める際に、必ず共感マップを参照しながら「この施策は顧客のどのペインに応えるか」「このゲインを実現できるか」を問います。この習慣により、顧客視点が組織に浸透します。
共感マップは作成そのものが目的ではなく、チームの顧客理解を深め、意思決定の質を高めるための道具です。使い続けることで、その価値は最大化されます。
まとめ
共感マップは、デプスインタビューの結果をチーム全体で共有し、顧客理解を深めるための実践的なフレームワークです。インタビュー素材の準備から始まり、4象限への分類、パターン抽出、ペインとゲインの明確化という5つのステップで作成します。
実務で機能させるには、定期的な更新、可視化による共有、議論の場での活用が欠かせません。調査結果を報告書に閉じ込めるのではなく、チーム全員が顧客の内面を理解し、それを土台に意思決定できる状態を作ることが、共感マップの本質的な価値です。
筆者が多くのプロジェクトで目にしてきたのは、調査はしたものの現場で活用されないという課題です。共感マップは、この課題を解決する具体的な手法として、今日から実践できる方法です。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。