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石崎健人 
顧客理解が組織に根づかない理由
筆者はこれまで多くの企業から「顧客理解を組織全体で深めたい」という相談を受けてきました。興味深いのは、どの企業も「顧客が重要だ」という意識は持っているのに、実際の業務や意思決定の場面では顧客の姿が見えなくなってしまう点です。
組織の拡大に伴って経営と現場が乖離し、社内の縦割り化が進むことで、組織の能力も個人の能力も発揮しにくくなります。マーケティング部門は施策実行に追われ、営業部門は目先の数字に集中し、開発部門は仕様の詰めに時間を取られます。誰も悪くないのに、気づけば顧客不在の議論が繰り返されています。
この問題の本質は、顧客理解が特定の部署の仕事として扱われている点にあります。デジタルデータで分かることが顧客理解、ツールを操作することが顧客体験の最適化と錯覚してしまうと、視野が狭いマーケティングになります。顧客理解は誰かに任せるものではなく、組織全体で取り組む経営課題なのです。
顧客中心の組織に必要な3つの条件
経営層が顧客理解を最優先アジェンダに設定する
カスタマーセントリックな組織文化の構築には、経営陣の強力なコミットメントが不可欠です。社長が率先して顧客の声に耳を傾け、意思決定の基準を「顧客にとってどうか」に置く姿勢を示さなければ、現場はいつまでも社内論理で動きます。
筆者が支援したある製造業では、社長自ら四半期に一度、顧客インタビューの場に立ち会うルールを設けました。その映像は役員会で共有され、事業計画の前提として扱われます。経営層が本気で顧客理解に時間を割く姿勢を見せることで、現場の優先順位も変わり始めます。
収益への影響、顧客満足度指標、個別指標といった観点からKPIを設定することが重要です。目標設定の段階から顧客起点の指標を組み込むことで、組織全体が同じ方向を向きます。
部門横断で顧客情報を共有する仕組みをつくる
顧客理解が進まない最大の要因は、情報が各部門に分散している点です。顧客接点を直接持つ営業部やカスタマーサポートが、日々のやり取りで収集した顧客の声を他部署と共有する仕組みが欠かせません。
部門間のサイロ化を解消し、マーケティング、営業、カスタマーサクセスを中心とした部門横断的な協力体制の構築が不可欠です。定期的なミーティングやチャットツールを活用し、営業が聞いた顧客の不満、サポートに寄せられた問い合わせ、マーケティングが実施したインタビュー結果をリアルタイムで共有する場を設けます。
ある企業では月に一度「顧客理解会議」を開催し、各部門が持ち寄った顧客の声を一枚のシートにまとめる取り組みを始めました。この会議には経営層も参加し、そこで出た気づきを翌月の施策に反映させます。情報の流れが可視化されることで、部門間の壁が低くなり、顧客に関する共通言語が生まれます。
現場の担当者が顧客と接する時間を確保する
顧客理解はデータだけでは完結しません。商談がある場合は、可能な範囲で同席し、実際の商談模様や顧客の発言を確認するのも非常に有効です。マーケターが営業に同行する、開発担当者がカスタマーサポートの電話に耳を傾ける、企画担当者がデプスインタビューに参加するといった機会をつくります。
筆者が以前支援した企業では、マーケティング部門の全メンバーに「月に最低2件、顧客と話す時間を持つこと」をKPIに組み込みました。最初は負担に感じていたメンバーも、実際に顧客の言葉を聞くことで施策の解像度が上がり、結果として業務効率も改善しました。
顧客と接する時間は、現場担当者にとって最も価値のある学びの場です。データや報告書からは読み取れない顧客の表情、言葉の選び方、間の取り方から、本当のニーズが見えてきます。
よくある失敗パターンと対処法
調査だけして終わってしまう
顧客理解の取り組みでよくあるのが、インタビュー調査やアンケートを実施したものの、その結果が報告書として眠ってしまうケースです。調査自体が目的化してしまい、得られた知見が施策に反映されません。
顧客理解から得た情報を、経営陣や関連部署に共有しなければ施策へとつながりません。調査後には必ず「この結果をどう使うか」を議論する場を設け、具体的なアクションプランに落とし込む習慣をつけます。
調査の結果やペルソナがまとまったら、チーム内や社内の関連部門にも結果と考察を共有し、顧客像に対する認識をそろえることが目的です。共有の場では、データだけでなくインタビュー動画や顧客の生の声を届けることで、参加者の納得感が高まります。
部門間で顧客の定義が揃っていない
顧客定義は、マーケティング部門が主導することが多いですが、単独で決めるべきものではなく、顧客と関わるすべての部署で共通認識を持つことが重要です。マーケティング部門が考える「顧客」と、営業部門が考える「顧客」が異なっていると、施策の方向性がずれてしまいます。
筆者が関わったあるBtoB企業では、マーケティングは「見込み客」を顧客と捉え、営業は「契約済みの担当者」を顧客と捉えていました。この認識のずれが、リード獲得施策と商談化率の乖離を生んでいました。
対処法としては、最初に全部門を集めて「誰を顧客とするか」を定義する会議を開くことです。ペルソナをつくる際にも、各部門の代表者に参加してもらい、合意形成のプロセスを丁寧に踏みます。
短期的な成果を求めすぎる
顧客理解が進んでから、それが顧客ロイヤルティの向上や解約率の低下、LTVの増加といった形で明確な成果として表れるまでには、数ヶ月から数年単位の期間を要することも珍しくありません。
経営層が四半期ごとの業績を重視するあまり、顧客理解への投資が後回しにされるケースは少なくありません。特定の部門や製品でスモールスタートし、小さな成功事例を積み重ねていくことで、全社的な展開への弾みをつけることができます。
筆者が関わった企業では、まず一つの製品ラインで顧客理解を深める取り組みを試し、3か月後に商談化率が15%向上した結果を社内に共有しました。この小さな成功が経営層の理解を得るきっかけとなり、全社展開につながりました。
顧客理解を組織文化にする具体的ステップ
ステップ1：顧客接点の棚卸しをする
まず自社が顧客とどこで接しているかを洗い出します。営業訪問、問い合わせ対応、SNS、カスタマーサポート、イベント、Webサイトなど、あらゆる接点をリストアップし、それぞれの情報が誰に集まっているかを整理します。
この棚卸しによって、営業が持つ情報とマーケティングが持つ情報が重複していないか、逆に抜け落ちている視点がないかが見えてきます。情報の流れを可視化することが、次のステップへの土台になります。
ステップ2：顧客理解のための定例会議を設置する
月に一度、部門横断で顧客について語る場をつくります。この会議では売上の報告ではなく、顧客が何に困っていたか、どんな言葉を使っていたか、どんな表情をしていたかといった定性的な情報を共有します。
会議の冒頭では、必ず経営層が参加し、顧客理解の重要性を繰り返し伝えます。この場が形骸化しないよう、会議で得られた気づきを翌月の施策に反映させ、その結果を報告するサイクルを回します。
ステップ3：顧客理解を評価制度に組み込む
顧客理解の取り組みを個人やチームの評価に組み込むことで、現場の行動が変わります。たとえば「四半期に最低3件の顧客と直接話す」「顧客インタビューの内容を社内に共有する」といった項目を評価基準に加えます。
評価に組み込むことで、顧客理解が「やった方がいいこと」から「やるべきこと」に変わります。最初は形式的な対応に見えても、実際に顧客と接する回数が増えることで、担当者の意識は自然と変わっていきます。
ステップ4：小さな成功体験を社内に広める
小さな成功事例を積極的に共有し、仲間を巻き込むことで、変革への動きが会社全体に広がっていきます。顧客理解をもとにした施策で成果が出たら、すぐに社内に共有します。
全社会議やメールだけでなく、社内報やSlackなどのツールを活用して、顧客の声とそれに基づく改善事例を繰り返し発信します。成功体験が積み重なることで、顧客理解への投資が正当化され、組織文化として定着していきます。
顧客理解を中心にした組織が持つ競争優位性
自社の商品やサービスを購入している、あるいはこれから購入するかもしれない顧客の理解こそが、成長の壁を突破する鍵であり、組織をまとめ上げる横串になります。顧客理解を組織の中心に据えることで得られるのは、単なる顧客満足度の向上だけではありません。
顧客中心の組織では、意思決定のスピードが上がります。「顧客にとってどうか」という共通の判断基準があるため、部門間の調整コストが下がり、施策の実行が早まります。
また、社員のモチベーションも高まります。顧客中心の文化を醸成する企業では、従業員が自らの業務が顧客の満足や成功に直結していることを実感できるため、働きがいを感じやすくなります。
さらに、顧客理解が深まることで新規事業の成功確率も上がります。開発初期段階から顧客にプロトタイプを試してもらい、フィードバックを素早く取り入れると、改良の精度が高まります。市場に出す前に顧客の反応を確かめることで、失敗のリスクを大幅に減らせます。
組織に顧客理解を根づかせるために今日からできること
顧客理解を組織に浸透させるには時間がかかります。しかし、今日からできることもあります。
まずは自分が所属する部門で、顧客の声を共有する習慣をつけることです。週次ミーティングの冒頭5分を使って、誰か一人が顧客とのやり取りを共有するだけでも、チームの意識は変わり始めます。
次に、他部門の会議に参加させてもらうことです。営業会議やサポート会議にオブザーバーとして参加し、現場でどんな顧客の声が上がっているかを直接聞きます。部門間の壁を越えるきっかけは、一人ひとりの小さな行動から生まれます。
そして、経営層に顧客の声を届けることです。インタビュー結果や顧客の発言を、会議資料の冒頭に必ず入れるようにします。繰り返し顧客の存在を可視化することで、経営の意思決定にも影響を与えられます。
顧客理解を中心にした組織づくりは、一朝一夕には完成しません。しかし、顧客を見続ける姿勢を持ち、小さな取り組みを積み重ねることで、組織は確実に変わっていきます。筆者自身、多くの企業でその変化を目の当たりにしてきました。
顧客理解は特別なスキルではなく、組織全体で育てる文化です。今日からできる一歩を、ぜひ踏み出してみてください。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。