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Yuki Ueda 
筆者はこれまで数十社のBtoB企業でABM戦略の導入支援に携わってきましたが、その多くが「ターゲットアカウントのリストは作ったものの、何を訴求すべきかわからない」という課題に直面していました。ABMの成否を分けるのは、実はリストの精度ではなく、そのアカウントが抱える本質的な課題への理解の深さです。
従来のマスマーケティングが統計的な傾向を追うのに対し、BtoBブランド調査を活用したABMでは個別企業の文脈を読み解く力が求められます。営業が門前払いされるのは製品が悪いからではなく、相手の意思決定構造や優先順位を把握していないからです。
ABMとリサーチの連携が企業の売上を変える理由
ABM（アカウントベースドマーケティング）は、特定の企業を個別に攻略する戦略です。ところが多くの実務者は、ターゲットアカウントの選定で終わってしまい、その先の「どう攻めるか」に頭を悩ませています。
筆者が関わったある製造業では、上位50社のターゲットリストを作成したものの、商談化率が5%を下回る状態が続いていました。原因を探ると、営業資料は自社製品の機能説明ばかりで、相手企業が直面している業務課題には一切触れていなかったのです。
リサーチを連携させることで状況は一変しました。ターゲット企業20社に対して事前の課題ヒアリング調査を実施し、部署ごとの温度差や意思決定プロセスの構造を可視化したところ、商談化率は28%まで上昇しました。提案内容を相手の文脈に合わせただけで、これほどの差が生まれます。
ABMとリサーチの連携が重要なのは、以下の3つの理由からです。第一に、ターゲット企業の意思決定構造は外から見えません。購買部門と利用部門で優先順位が異なることは珍しくなく、BtoB顧客満足度調査で内部の力学を把握する必要があります。
第二に、企業ごとの課題は個別性が高く、一般論では刺さりません。同じ業界でも企業規模や経営方針によって抱える問題は千差万別です。定性調査で現場の生の声を拾うことが、提案精度を左右します。
第三に、ABMは長期戦です。初回接触で受注できることは稀で、関係構築には複数回のタッチポイントが必要です。その過程で相手の関心事や懸念点を調査で把握し、継続的に訴求内容を最適化していく姿勢が成果を生みます。
ABMリサーチでよくある3つの失敗パターン
ABMにリサーチを組み込む企業は増えていますが、実務では典型的な失敗パターンが繰り返されています。
アカウント選定だけで終わり深掘りしない
最も多いのは、ターゲットアカウントのリストアップで満足してしまうケースです。企業規模や業種でセグメントを切り、「この100社を狙う」と決めた時点で仕事を終えたつもりになります。しかし肝心なのはその先の、個別企業の内情を知る作業です。
筆者が見てきた失敗例では、ターゲット企業の公開情報をまとめただけの「企業プロファイル」を作成し、それをもとに営業が訪問していました。決算資料や業界レポートから得られる情報は誰でも入手できるため、競合他社も同じ内容でアプローチしています。差別化にはなりません。
定量データに頼りすぎて現場の声を聞かない
BtoB領域では企業属性データや行動ログなど、定量情報が重視される傾向があります。MAツールのスコアリングやウェブ解析の数値を見て、「このアカウントはホットだ」と判断するわけです。
ところが数値だけでは、なぜそのアカウントが興味を示しているのか、誰がどんな課題を抱えているのかは見えません。筆者が支援したあるIT企業では、スコアの高いアカウントに集中的にアプローチしたものの、実際には情報収集段階で予算も決まっていないケースが大半でした。定性調査で意思決定フェーズを確認していれば、無駄な営業工数を削減できたはずです。
調査結果を営業に渡すだけで活用されない
リサーチ部門が丹念に調査を実施しても、その結果が営業現場で使われないという問題は頻発します。調査レポートを共有フォルダに置いて終わり、営業は読まずに自己流のトークで商談に臨む。これでは連携の意味がありません。
原因は、調査結果が営業の行動に落とし込める形になっていないことです。「課題は○○です」と書いてあっても、それをどう提案に反映すればよいかわからなければ、現場は動けません。筆者の経験では、調査結果を「提案シナリオ」や「想定問答集」に翻訳してセットで渡すことで、初めて営業が活用できる状態になります。
ABMとリサーチを正しく連携させる5つの実践ステップ
ABMリサーチを成功させるには、ターゲット選定から調査設計、結果の活用まで一貫した設計が必要です。以下、実務で機能する5つのステップを解説します。
ステップ1：ターゲットアカウントの優先順位を定性情報で補強する
ABMの起点はアカウント選定ですが、単に企業規模や業種でフィルタリングするだけでは不十分です。筆者が推奨するのは、まず定量基準で候補リストを作成した後、定性調査で個別企業の「攻略可能性」を評価する方法です。
具体的には、業界キーパーソンへのヒアリングや既存顧客へのインタビューを通じて、候補企業の内部事情や意思決定の傾向を収集します。「あの会社は現場主導で決まる」「経営陣の一存で動く」といった情報は、営業戦略を大きく左右します。この段階で優先順位を再設定することで、リソースの投下先を間違えずに済みます。
ステップ2：ターゲット企業の意思決定ユニットを可視化する
BtoB購買では複数の部署や役職者が関与するため、BtoBカスタマージャーニーの作り方で意思決定ユニット（DMU）全体を把握することが重要です。購買部門、利用部門、経営層のそれぞれが何を重視し、どのタイミングで意見を出すのかを調査で明らかにします。
筆者が支援したある事例では、ターゲット企業3社に対してデプスインタビューを実施し、部署ごとの関心事と意思決定フローを図式化しました。その結果、購買部門はコスト削減、利用部門は操作性、経営層は導入リスクを最優先していることが判明し、それぞれに異なる訴求資料を用意することで商談が前進しました。
ステップ3：定性調査で深層ニーズと懸念点を抽出する
ABMリサーチの核心は、ターゲット企業が抱える本質的な課題を定性調査で掘り下げることです。公開情報や営業ヒアリングだけでは、表層的なニーズしか見えません。
筆者がよく用いるのは、ターゲット企業の現場担当者や部門長に対する半構造化インタビューです。業務フローのどこにボトルネックがあるのか、現在の取引先に対する不満は何か、新しいソリューションに求める条件は何かを、ラダリング法で深掘りします。この過程で、相手も自覚していなかった潜在ニーズが浮かび上がることがあります。
ステップ4：調査結果を営業シナリオに翻訳する
調査で得た知見を、営業が実際に使える形に変換する作業が欠かせません。筆者が実践しているのは、調査結果をもとに「提案シナリオ」「想定問答集」「訴求ポイント一覧」の3点セットを作成する方法です。
提案シナリオでは、相手の課題認識に沿った順序でストーリーを組み立てます。想定問答集では、懸念点として調査で出てきた項目に対する回答を用意します。訴求ポイント一覧では、部署ごとに刺さる言葉を箇条書きにします。これらを営業に渡すことで、商談の質が劇的に向上します。
ステップ5：継続的なフィードバックループで精度を上げる
ABMは一度の調査で完結するものではありません。商談の進捗や相手の反応を営業からフィードバックしてもらい、調査内容や訴求方法を継続的に修正していく必要があります。
筆者が支援した企業では、月次で営業とリサーチ担当者が集まり、ターゲットアカウントごとの進捗を確認する会議を設けています。「この訴求は響かなかった」「新たな懸念点が出てきた」といった情報を共有し、次の調査や提案内容に反映させます。このVoC組織設計のサイクルが、ABMの成功確率を高めます。
ABMリサーチの実践事例に学ぶ成功の鍵
ここでは筆者が実際に関与したABMリサーチの事例を紹介します。
事例1：製造業向けSaaS企業の商談化率改善
ある製造業向けSaaS企業は、上位100社のターゲットリストを作成したものの、商談化率が10%に届かず苦戦していました。筆者はまず、ターゲット企業10社に対して定性調査を実施し、導入検討のプロセスと各部署の関心事を洗い出しました。
調査の結果、製造現場は「使いやすさ」、IT部門は「既存システムとの連携」、経営層は「投資対効果」をそれぞれ重視していることが判明しました。そこで部署別の訴求資料を3種類作成し、初回商談では現場担当者向けの簡易デモを、2回目以降はIT部門向けの技術資料を、最終提案では経営層向けのROI試算を用意する流れに変更しました。結果、商談化率は28%まで向上しました。
事例2：建設業界向けコンサルティングファームの提案精度向上
建設業界向けにコンサルティングを提供する企業は、大手ゼネコン20社をターゲットに定めていましたが、提案書が採用されないという課題を抱えていました。筆者は各社の経営層や事業部長に対してインタビューを実施し、業界全体の課題と個別企業の優先事項を整理しました。
調査で明らかになったのは、「人手不足」「働き方改革」「DX推進」という3つの共通課題がありながら、企業ごとに緊急度が異なるという事実でした。そこで各社の状況に応じて提案テーマを変え、A社には人材育成、B社には業務効率化、C社にはデジタル基盤整備といった形で個別最適化した提案書を作成しました。結果、提案採用率は従来の2倍に上昇しました。
事例3：金融機関向けシステムベンダーの受注率向上
金融機関向けにシステム導入を提案するベンダーは、長い商談期間の中で競合に逆転される事例が多発していました。筆者は商談中のターゲット企業5社に対して追加の定性調査を実施し、意思決定の遅延要因と競合の動きを探りました。
調査の結果、システム導入の最終判断は経営会議で行われるものの、現場の反対意見が強いと承認が下りない構造が見えてきました。そこで現場担当者向けに、導入後の業務負荷軽減効果を具体的に示すワークショップを開催し、不安を解消する場を設けました。同時に経営層には、カスタマーサクセスの観点から導入後のサポート体制を詳細に説明しました。この二段構えのアプローチで、受注率は前年比40%向上しました。
ABMリサーチを組織に定着させるための実務ポイント
ABMリサーチを一過性の取り組みで終わらせず、組織に定着させるには、いくつかの実務上の工夫が必要です。
まず、リサーチ部門と営業部門の連携体制を制度化します。筆者が推奨するのは、ターゲットアカウントごとに営業担当者とリサーチ担当者をペアにし、定期的に情報共有する仕組みです。調査結果が営業の行動に反映されているかを確認し、必要に応じて追加調査や訴求内容の修正を行います。
次に、調査結果の蓄積と共有の仕組みを整えます。ターゲット企業ごとの調査レポート、商談記録、提案内容をデータベース化し、誰でもアクセスできる状態にします。新しい営業担当者が引き継ぐ際も、過去の経緯を把握できるため、ゼロからやり直す無駄が省けます。
さらに、調査会社に依頼するとき必要な準備を社内で標準化します。調査目的、対象企業の選定基準、ヒアリング項目のフォーマットを定めておくことで、外部パートナーとのやり取りがスムーズになり、調査品質も安定します。
最後に、ABMリサーチの成果を定量的に評価する指標を設定します。商談化率、提案採用率、受注率、商談期間の短縮といったKPIを追跡し、リサーチ活動の効果を可視化します。数字で示すことで、経営層の理解を得やすくなり、リサーチ予算の確保にもつながります。
まとめ
ABMリサーチは、ターゲット企業の深層ニーズを掴み、営業の提案精度を高める実践的な手法です。従来のマスマーケティングとは異なり、個別企業の文脈に寄り添った調査と訴求が求められます。
成功の鍵は、定性調査で意思決定構造や潜在課題を明らかにし、その結果を営業が使える形に翻訳することです。調査で終わらせず、提案シナリオや想定問答集に落とし込むことで、初めて商談の現場で機能します。
筆者が関わった多くの企業では、ABMリサーチの導入によって商談化率や受注率が大幅に向上しました。ターゲットアカウントの数を絞り、一社一社に深く向き合う姿勢が、BtoB営業の成果を決定的に変えます。組織にこの仕組みを定着させるには、リサーチと営業の連携体制を制度化し、継続的なフィードバックループを回すことが不可欠です。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。