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Yuki Ueda 
営業が持つ顧客情報こそがリサーチの最も豊かな資産です
営業部門が日々蓄積する顧客情報は、企業にとって最も価値あるリサーチ資産です。商談記録や顧客の声、購買に至るまでのやり取りには、アンケートでは捉えきれない生々しい顧客理解のヒントが詰まっています。しかし、多くの企業では営業データが営業部門の中だけで閉じており、リサーチやマーケティング部門との連携が不十分な状態です。
筆者がこれまで数十社のリサーチプロジェクトに関わる中で、営業情報を組織的に活用できている企業とそうでない企業では、調査の精度と実務への活用率に明確な差が生まれます。営業が「どんな言葉で顧客が悩みを語ったか」「どの瞬間に表情が変わったか」といった定性的な情報は、調査設計における仮説の精度を飛躍的に高めるからです。
本記事では、営業部門が持つ顧客情報をリサーチ資産に変える具体的な手順と、部門横断で情報を活かすための組織設計の実務ポイントを解説します。
営業顧客情報をリサーチ資産として定義する視点
営業顧客情報とは、営業担当者が商談や接客を通じて得た一次情報の総称です。具体的には商談記録、問い合わせ内容、顧客の発言メモ、クレーム対応履歴、失注理由などが含まれます。これらは企業が投資して集めた調査データと同等か、それ以上の価値を持ちます。
リサーチ資産として営業情報を捉える際、重要なのは「生の文脈」が残っているかどうかです。多くのCRMやSFAシステムには商談ステータスや受注額といった定量データは蓄積されますが、顧客が実際に口にした言葉や、その背景にある組織事情は記録されません。しかし、この定性情報こそが定性調査の仮説構築や質問設計に直結します。
営業情報をリサーチ資産として扱う利点は3つあります。第一に調査コストの削減です。すでに社内に存在する情報を活用すれば、追加の調査費用や時間を大幅に抑えられます。第二に仮説の精度向上です。現場の営業担当者が体感している顧客の変化や潜在ニーズは、外部調査だけでは捉えきれません。第三に組織全体の顧客理解度の底上げです。営業とリサーチが連携することで、部門を越えた顧客理解を中心に据えた組織の土台が築かれます。
営業データがリサーチに活きない3つの典型的な問題
営業情報がリサーチ資産として機能しない企業には共通する問題があります。第一に、情報が営業部門の中で完結してしまい、他部門に共有される仕組みが存在しません。商談記録はCRMに入力されても、リサーチ担当者がアクセスしづらかったり、検索性が低かったりします。結果として、営業が持つ豊富な顧客接点の記録が死蔵されます。
第二の問題は、営業情報の記録形式が標準化されていないことです。営業担当者ごとに記録の粒度や表現が異なり、「顧客が何を求めているか」という核心部分が曖昧なままです。ある担当者は商談の結果だけを記録し、別の担当者は顧客の発言を詳細にメモします。この不均一さが、営業データをリサーチに転用する際の大きな障壁になります。
第三の問題は、営業とリサーチの間に共通言語が存在しないことです。営業担当者は「お客様はこう言っていた」という個別エピソードで語り、リサーチ担当者は「サンプルサイズ」や「統計的有意性」で判断します。この認識のズレが部門間の連携を阻み、営業情報がリサーチに活かされない構造的な原因になります。
営業顧客情報をリサーチ資産に変える5つの実践ステップ
ステップ1：営業情報の棚卸しと情報源の特定
最初に行うべきは、営業部門が持つ顧客情報の全体像を把握することです。CRMやSFAに蓄積された商談記録、メールやチャットのやり取り、営業担当者が個人的に保管しているメモやExcelファイル、定例会議で共有される顧客エピソードなど、情報源は多岐にわたります。
筆者が支援したある消費財メーカーでは、営業担当者が個人のノートに記録していた「小売店の店長の発言メモ」が、後のパッケージ改善調査で非常に有用な仮説の源泉になりました。このように、公式なシステムに記録されていない情報にこそ価値がある場合も多いのです。
情報の棚卸しでは、どの情報がリサーチにとって価値があるかを見極めます。受注額や商談ステージといった定量データだけでなく、顧客の発言内容、購買を躊躇した理由、競合と比較された際のポイント、導入後の使用実態など、定性的な情報を重点的に洗い出します。
ステップ2：営業情報を構造化する記録フォーマットの導入
営業情報をリサーチ資産として活用するには、情報を構造化する必要があります。自由記述だけでは後から検索や分析が困難になるため、最低限のフォーマットを設けます。
具体的には、商談記録に「顧客の課題」「顧客の発言（原文）」「競合との比較ポイント」「失注理由」といった項目を追加します。この際、営業担当者の負担が過度にならないよう、入力項目は必要最小限に絞ります。筆者の経験では、項目数は5つ以内に収めるのが現実的です。
さらに重要なのは、顧客の発言を「要約」ではなく「原文」で記録するルールです。営業担当者が「お客様は価格に不満を持っていた」と要約してしまうと、顧客が実際にどんな言葉で何を語ったのかが失われます。「この価格だと社内稟議が通らない」という発言と「競合のA社は2割安い」という発言では、背景にある課題が全く異なります。原文記録が後の調査設計で活きるのです。
ステップ3：営業とリサーチの定例連携会議の設置
営業情報をリサーチに活かすには、営業部門とリサーチ部門が定期的に情報交換する場が必要です。月1回程度の定例会議を設け、営業が最近の顧客接点で気づいた変化や、頻出する顧客の悩みを共有します。
この会議では、営業担当者が「最近こんな話をよく聞く」といったエピソードを語り、リサーチ担当者がそれを調査テーマとして拾い上げます。例えば、「導入後の運用で困っているという声が増えた」という営業の気づきが、HUT調査の設計に繋がることもあります。
会議の進め方にはコツがあります。営業担当者に「データを持ってきてください」と依頼すると、準備負担が大きく継続しません。代わりに、リサーチ担当者が事前にCRMから気になる記録をピックアップし、「この顧客の発言についてもう少し詳しく聞かせてください」と掘り下げる形式が効果的です。
ステップ4：営業情報を起点にした調査仮説の構築
営業から得た情報をもとに、具体的な調査仮説を立てます。営業が「最近、若い担当者から操作が難しいと言われる」と報告した場合、その背景に何があるのかを調査で明らかにします。
仮説構築では、営業情報を「個別エピソード」から「検証可能な命題」に変換します。上記の例であれば、「UI/UXが若年層のデジタルネイティブの期待水準に合っていない可能性がある」という仮説を立て、ユーザーインタビューやプロトタイプテストで検証します。
筆者が関わったあるBtoB企業では、営業が「導入後の解約率が高い」と報告していました。その情報を起点に離反分析を実施したところ、解約の本当の原因は製品自体ではなく、導入時のオンボーディング不足だったことが判明しました。営業情報が調査の方向性を決定的に変えた事例です。
ステップ5：調査結果を営業にフィードバックする循環の設計
営業情報をリサーチに活かすだけでなく、調査結果を営業部門にフィードバックする仕組みを作ります。これにより営業担当者は「自分が提供した情報が調査に活かされた」と実感し、次回以降も積極的に情報提供するようになります。
フィードバックは単なる調査報告書の共有ではなく、営業が実務で使える形に翻訳します。例えば、カスタマージャーニーマップを作成したら、営業向けに「このステージでお客様はこんな不安を持っているので、こう声をかけると効果的」という実務トークスクリプトに落とし込みます。
また、調査で得られた顧客インサイトを営業研修の教材として活用することも有効です。筆者が支援したある企業では、デプスインタビューで得られた顧客の本音を動画で編集し、営業の朝礼で視聴する取り組みを行いました。顧客の生の声に触れることで、営業担当者の顧客理解が深まり、商談の質が向上しました。
営業情報をリサーチ資産に変えた3つの実践事例
事例1：BtoB製造業での営業メモ活用による新製品開発
ある産業機械メーカーでは、営業担当者が顧客訪問時に記録していた「現場の困りごとメモ」を組織的に収集し、新製品開発の仮説構築に活用しました。営業メモをテキストマイニングで分析したところ、「設備のメンテナンス時に部品交換が煩雑」という悩みが頻出していました。
この発見をもとに、工場の現場担当者を対象とした行動観察調査を実施し、実際のメンテナンス作業を詳細に観察しました。結果として、部品交換の手順を簡素化した新モデルを開発し、発売後の顧客満足度が大幅に向上しました。営業情報が製品開発の起点になった事例です。
事例2：小売業での店頭営業の声を活かしたパッケージ改善
ある食品メーカーでは、営業担当者が小売店舗を訪問した際に店長から聞いた「このパッケージは棚で目立たない」という声を組織的に収集しました。営業情報を集約したところ、特定の地域で同様の指摘が多いことが判明しました。
この情報をもとに、該当地域の消費者を対象としたCLT調査を実施し、パッケージの視認性を定量評価しました。さらに店頭購買分析を行い、実際の売り場での目立ち方を検証しました。結果として、パッケージデザインを改善し、その地域での売上が2割向上しました。
事例3：SaaS企業での失注理由分析によるサービス改善
あるSaaS企業では、営業がCRMに記録していた失注理由を組織的に分析しました。失注理由の自由記述を定性分析したところ、「導入後のサポート体制が不安」という声が最も多いことが分かりました。
この発見をもとに、失注した企業の担当者を対象にインタビュー調査を実施し、なぜサポート体制に不安を感じたのかを深掘りしました。結果として、導入初期の手厚いオンボーディングプログラムを新設し、成約率が3割向上しました。
営業とリサーチの連携を阻む組織の壁と突破法
営業情報をリサーチ資産に変える取り組みは、組織の壁に直面することが多々あります。最も大きな障壁は、営業とリサーチの評価指標が異なることです。営業は受注数や売上で評価され、リサーチは調査の質や施策への貢献で評価されます。このKPIの違いが、部門間の連携を難しくします。
この壁を突破するには、経営層が「顧客理解」を全社共通のKPIとして位置づけることが重要です。筆者が関わった企業では、営業部門のKPIに「顧客情報の共有件数」を追加し、リサーチ部門のKPIに「営業への調査結果フィードバック回数」を加えることで、両部門が協力するインセンティブを設計しました。
また、VoC組織設計の視点で、営業とリサーチの中間に「顧客インサイトチーム」を設置する方法も有効です。このチームが営業情報の収集とリサーチへの橋渡しを担うことで、両部門の負担を軽減しつつ連携を促進できます。
営業顧客情報をリサーチ資産に変えるために今すぐできること
営業部門が持つ顧客情報は、企業が最も低コストで活用できるリサーチ資産です。しかし多くの企業では、この資産が営業部門の中で埋もれたまま活かされていません。営業情報をリサーチに転用することで、調査の精度が向上し、顧客理解が深まり、組織全体の実務能力が底上げされます。
実践の第一歩は、営業情報の棚卸しから始めることです。どんな情報が社内に存在し、どこに価値があるのかを把握します。次に、営業とリサーチが定期的に対話する場を設け、情報が部門を越えて流れる仕組みを作ります。そして、営業情報を起点にした調査仮説を立て、実際にリサーチを実施し、結果を営業にフィードバックする循環を回します。
この取り組みは一朝一夕には完成しません。しかし、営業とリサーチが協力して顧客理解を深める組織文化が根付けば、企業の競争力は確実に高まります。営業が持つ顧客接点の記録を、全社のリサーチ資産に変える実践を今日から始めてみてください。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。