03-6441-0989
石崎健人 
プロフィットプール分析とは何を明らかにする手法なのか
筆者がマーケティングリサーチの仕事で企業の戦略立案を支援する際、必ずといっていいほど直面する質問があります。それは「うちの業界でどこに利益が集まっているのか」という問いです。売上規模が大きくても利益が薄い企業もあれば、売上は小さくても高収益を実現している企業もあります。この差はどこから生まれるのでしょうか。
プロフィットプール分析は、バリューチェーン上の各事業活動を定義し、それぞれの利益額と収益性を分析するツールです。市場規模を売上ではなく利益で表したものとも言えます。つまり、業界全体を俯瞰し、「どこで利益が生まれているのか」を地図のように可視化する手法なのです。
この分析の特徴は、従来の市場シェア分析とは根本的に視点が異なる点にあります。多くのマネジャーは利益ではなく売上に目を向けてしまい、産業の各分野の収益性の違いを分析するために必要なデータも手法も持ち合わせていません。その結果、利益に対する不十分な理解は企業の戦略ビジョンに弱点を生み、またとない増益チャンスを逃したり、利益率が低い分野に足を踏み入れてしまう失敗が待ち受けています。
なぜ売上規模だけでは戦略を誤るのか
筆者が過去に携わった事例で印象的だったのは、ある製造業の企業が市場シェアの拡大を目指して大規模な設備投資を行ったケースです。確かに売上は伸びました。しかし利益率は大幅に低下し、結果として企業価値は毀損されてしまいました。この企業は売上という「収益の入り口」だけを見て、利益という「収益の本質」を見落としていたのです。
戦いの土俵を選ぶ際は地域、バリューチェーン、価格帯などの観点からプロフィットプールが十分に大きく、近隣プロフィットプールから構造的に脅かされることなく持続的に成長していく場所を選ぶ必要があります。
液晶テレビのプロフィットプールをバリューチェーンでみると、川下にある販売や組み立ては市場規模は大きいものの参入障壁や収益性が低いためプロフィットプールとしては大きくなく、持続的成長がみられるプロフィットプールは液晶パネルを構成する半導体やガラス基板、原材料にまでさかのぼらなければなりません。このように、見かけの市場規模と利益構造は必ずしも一致しないのです。
市場規模が変化しなかった場合、プロフィットプール全体の利益額の総和はほぼ一定で、バリューチェーンのどこかでコモディティ化が進み利益が減少すると、どこか他の場所に利益が貯まりだすところが出てきます。この現象は「利益保存の法則」とも呼ばれています。
利益が移動する業界のダイナミクス
プロフィットプールは業界内外の構造的変化に伴って変わり続けます。カメラ・写真業界では1995年に北米全体で240億ドルだったプロフィットプールの大部分はフィルムの製造と現像機の販売が占めていましたが、2005年には全体で370億ドルに成長したものの、フィルムカメラ関係のプロフィットプールは1割以下に縮小し、代わってデジタルカメラとそのメモリーの製造が大部分を占めるようになりました。
こうした変化を事前に察知し、自社のポジションを調整できるかどうかが、企業の生き残りを左右します。プロフィットプール分析は、この変化の兆しを捉えるための有効な手段なのです。
プロフィットプール分析を実施する4つのステップ
では実際に、どのようにプロフィットプール分析を進めればよいのでしょうか。プロフィットプールのマッピングは、対象領域の特定、プロフィット・プール全体の規模の推定、バリューチェーンにおける各事業活動の利益の推定、推定結果の検証という4つのステップから構成されます。
ステップ1：対象領域の特定
まず分析対象となる業界の範囲を明確に定義します。この定義が曖昧だと、その後の分析精度が大きく低下してしまいます。自社が競争している市場は何か、どこからどこまでのバリューチェーンを対象とするのかを決めるのです。
横軸はバリューチェーンだけにこだわる必要もなく、商品・サービス、顧客セグメント、流通チャネル、エリアなどで見ることもできます。筆者の経験では、分析の目的に応じて切り口を変えることで、まったく異なる示唆が得られることがあります。
ステップ2：プロフィットプール全体の規模の推定
次に、対象とした業界全体でどれだけの利益が生み出されているかを推定します。公開されている財務データ、業界レポート、専門家へのヒアリングなど、利用できるあらゆる情報源を活用します。
ここで重要なのは、完璧を求めすぎないことです。精緻につくろうとすると非常に時間がかかりますが、半日程度の時間で粗くてもいいので全体概要をつかめる程度に作るだけでも十分利用価値があります。
ステップ3：バリューチェーン各活動の利益推定
業界を構成する各事業活動ごとに、利益額と利益率を推定していきます。原材料調達、製造、物流、販売、アフターサービスなど、各段階でどれだけの利益が生まれているかを明らかにするのです。
分析は、バリューチェーン毎に利益率や利益額などを分析し、横軸にバリューチェーン、縦軸に利益率や利益額などの図を書きます。これをマップと呼びます。マップにする意図は、ビジュアル化したほうがひと目で確認し、業界の構図を俯瞰できるメリットがあるからです。
ステップ4：推定結果の検証
得られた結果が現実と整合しているかを検証します。業界の専門家や自社の営業担当者にヒアリングし、違和感のある数字がないかを確認します。必要に応じて仮説を修正し、再度推定を行います。
プロフィットプール分析から見えた成功企業の戦略
この分析手法の有効性を示す事例として、U-Haulのケースが挙げられます。トラックレンタルの利益率は低く顧客が積極的に価格を比較するため利益が薄い一方で、付属品ビジネスは顧客がトラックのレンタル契約を結んだ後は比較購買をやめるため、実質的に囲い込まれた顧客となります。
U-Haulはコアのレンタル事業が業界の収益プールの大部分を占める一方で、付属品が業界の利益プールの大きなシェアを提供することを認識しました。この洞察に基づき、U-Haulは付属品ビジネスに戦略的に注力し、競合他社が気づかない利益源を確保したのです。
スマートフォン業界においても、利益プールはソフトウェアとサービスに大きく偏っており、ハードウェア製造には偏っていません。Appleはプレミアム価格設定、エコシステムのロックイン、ブランドロイヤルティを通じて利益プールの大きなシェアを獲得しています。
よくある3つの分析上の落とし穴
落とし穴1：データの入手困難性を理由に諦める
個々の事業活動の内訳がわかるかたちで財務データを入手できることは稀で、詳細な財務データを入手しても複数の事業分野のデータが混在しているケースが多くあります。しかし、完璧なデータがないからといって分析を諦める必要はありません。推定と検証を繰り返すことで、十分に実務的な精度の分析が可能です。
落とし穴2：現時点のスナップショットだけで判断する
プロフィットプールは現状分布や過去のトレンドだけでなく、将来的にどう変化するかを深く考察することが特に重要です。業界のプロフィットプールは常に変化し続けています。今日利益が出ている領域が、明日も同じように利益を生むとは限りません。
落とし穴3：バリューチェーンの切り方が不適切
業界をどう分割するかで、見えてくる景色はまったく変わります。製品別、顧客セグメント別、地域別など、複数の切り口で分析することで、より立体的な理解が得られます。一つの切り口だけで判断すると、重要な機会を見逃す可能性があります。
顧客理解とプロフィットプール分析の接点
マーケティングリサーチの実務では、プロフィットプール分析と定性調査を組み合わせることで、より深い示唆が得られます。なぜある顧客セグメントが高い利益率を生むのか、その背後にある顧客ニーズや行動特性をデプスインタビューで明らかにするのです。
筆者が支援したあるBtoB企業では、プロフィットプール分析で特定の業界セグメントが高収益であることが判明しました。その後、インタビュー調査を実施し、その業界の顧客が他のセグメントとは異なる購買プロセスと意思決定基準を持っていることを発見しました。この知見をもとに営業プロセスを再設計し、収益性をさらに高めることに成功しています。
プロフィットプール分析と顧客セグメンテーション分析に基づき、自社が絶対に勝つべき領域を具体的に定めることが優れた経営戦略策定の必須要素です。
デジタル時代におけるプロフィットプールの変化
テクノロジーの飛躍的な進歩によって経営の自由度は上がっており、プロフィットプールは予測するものではなく能動的に創成できるものになりました。最先端のテクノロジーを使えば、従来は不可能であったことを圧倒的な低コストとスピードで実現でき、個別企業というミクロレベルでプロフィットプールをみずから創成することが可能になったのです。
この変化は、既存のプロフィットプール構造を前提とした戦略だけでなく、新たなプロフィットプールを自ら創り出す戦略の重要性が増していることを意味します。プラットフォームビジネスやサブスクリプションモデルなど、新しいビジネスモデルが既存業界のプロフィットプール構造を根本から変えている事例は枚挙にいとまがありません。
分析結果を戦略に落とし込む3つの視点
プロフィットプール分析を実施しても、それを実際の戦略に落とし込めなければ意味がありません。筆者が実務で重視している視点を3つ紹介します。
視点1：自社の強みと利益プールの重なりを見る
利益プールが大きくても、自社の強みを活かせない領域では勝つことができません。自社のケイパビリティと利益プールの位置を重ね合わせ、勝てる戦場を選ぶことが重要です。
視点2：利益プールの移動を予測する
現在の利益プールだけでなく、3年後、5年後にどこに利益が移動するかを予測します。技術革新、規制変更、顧客行動の変化などの兆しから、未来のプロフィットプールの姿を描くのです。
視点3：参入障壁と利益プールの持続性を評価する
業界のどの分野や領域でどれだけの利益が創出されているのか、利益の源泉はどこで、利益が生まれる仕組みは何で、利益を集中的に生み出している企業はどこかを明らかにします。そのうえで、その利益プールに参入する際の障壁の高さと、利益の持続性を評価します。参入しやすく競争が激しい領域では、利益プールは急速に縮小する可能性があります。
まとめ：利益の地図を描き戦略的判断の質を高める
プロフィットプール分析は、業界の利益構造を可視化し、戦略的な意思決定を支援する強力なツールです。売上規模という表面的な指標ではなく、利益という本質的な指標に焦点を当てることで、より賢明な経営判断が可能になります。
プロフィットプールの分析は産業の基本構造を明らかにし、利益額を決定づける経済的あるいは競争上の要因を知る手がかりとなり、戦略的思考の土台としての役割を果たします。
筆者がこの手法を実務で活用してきた経験から言えるのは、完璧な分析よりも素早い仮説構築と検証のサイクルを回すことの重要性です。まずは粗くてもよいので業界の利益地図を描いてみることです。そこから見えてくる景色は、これまでとはまったく異なるものになるはずです。
プロフィットプール分析を顧客理解と組み合わせることで、なぜその領域で利益が生まれるのか、顧客がどのような価値に対価を払っているのかという本質的な問いに答えることができます。データと顧客の声の両方から戦略を組み立てることが、持続的な競争優位の構築につながります。
よくある質問
この記事を書いた人
石崎 健人 | 株式会社バイデンハウス マネージング・ディレクター
リサート所属モデレーター。外資系コンサルティング・ファーム等を経て現職。生活者への鋭い観察眼と洞察力を強みに、生活者インサイトの提供を得意とする。2022年より株式会社バイデンハウス代表取締役。2025年よりインタビュールーム株式会社（リサート）取締役。